日本啤酒業(yè)王者之戰(zhàn)：朝日、麒麟、三得利帶來的啟示(2)

走下神壇：受Super Dry和發(fā)泡酒沖擊，麒麟80年代末市占率快速下滑

朝日啤酒憑借其超級單品Super Dry開始沖擊日本啤酒市場秩序的時(shí)候，麒麟啤酒沒有能夠形成有效的對策。當(dāng)朝日啤酒在1987年推出Super Dry并在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)1350萬箱的銷量的時(shí)候，包括麒麟在內(nèi)的日本啤酒廠商最初認(rèn)為這一產(chǎn)品的火爆銷售情況不可持續(xù)，但當(dāng)次年Super Dry的銷量不降反而繼續(xù)強(qiáng)勁增長的時(shí)候，麒麟啤酒才開始重視對手的新品對行業(yè)格局可能產(chǎn)生的顛覆性影響，并在1990年推出“一番搾り”(Ichiban Shibori)作為對抗朝日啤酒Super Dry的主打產(chǎn)品，但是該款產(chǎn)品未能對Super Dry產(chǎn)生有效的遏制。

麒麟啤酒的市場占有率從1986年的59.6%快速下滑至1990年的49.2%。由于同一時(shí)期朝日啤酒市場占有率的上升和麒麟啤酒市場占有率的下滑，二者之間的市占率的差異快速縮小，從1986年的49.3%縮小至1990年的25.2%。

麒麟啤酒也未能在1994年興起的發(fā)泡酒浪潮中占得先機(jī)，最終于2001年將日本第一啤酒廠商的位置讓給了朝日啤酒。由三得利發(fā)明并引入市場的發(fā)泡酒在麒麟啤酒看來并不能算是嚴(yán)格意義上的啤酒，最初不屑于加入發(fā)泡酒生產(chǎn)商的行列，但是發(fā)泡酒由于稅率較低，產(chǎn)品售價(jià)較普通啤酒非常具有競爭力，市場反響熱烈，到2001年發(fā)泡酒的銷量已經(jīng)在啤酒類飲料中占比超過30%，雖然麒麟后續(xù)在2002年推出了發(fā)泡酒，但是為時(shí)已晚，最終于2001年把日本第一啤酒廠商的位置拱手相讓。

差異化典范三得利：將品類創(chuàng)新進(jìn)行到底

后起之秀：三得利是過去100年唯一新進(jìn)入日本啤酒行業(yè)并生存下來的企業(yè)

三得利是過去100年日本啤酒行業(yè)中唯一的新進(jìn)入并且生存至今的企業(yè)。過去100年間，日本啤酒行業(yè)由于高度的政府管制，只有兩家新進(jìn)入的企業(yè)，分別是寶酒造和三得利。其中寶酒造于1957年進(jìn)入日本的啤酒市場，但是市場份額頂峰時(shí)期也只達(dá)到了2.6%，最終于1967年退出了啤酒業(yè)務(wù);三得利是1963年首次進(jìn)入日本的啤酒市場，隨后市場占有率保持了穩(wěn)步上升的態(tài)勢，并在2008年市占率首次超過札幌啤酒，成為日本第3大啤酒生產(chǎn)商。

差異之道：在強(qiáng)大競爭對手和政府高稅收的壓力環(huán)境下的差異化。

三得利作為日本啤酒行業(yè)的后來者，市場占有率之所以能夠持續(xù)上升，靠的是差異化的產(chǎn)品創(chuàng)新策略。

1967年三得利推出了日本首個(gè)生啤產(chǎn)品，這與過往麒麟和朝日的傳統(tǒng)啤酒產(chǎn)品截然不同，并取得了良好的市場反響，次年三得利的市場份額就上升至5%;

隨后在20世紀(jì)70年代末和80年代初，三得利再次和朝日發(fā)起了包裝差異化的產(chǎn)品創(chuàng)新策略，憑借該策略三得利的市場占有率在80年代中期上升至了10%;

為了應(yīng)對日本對啤酒產(chǎn)業(yè)的高稅收政策，三得利在1994年創(chuàng)造出麥芽含量低于67%的發(fā)泡酒，市場占有率在1994年開始觸底回升;

日本政府為了避免稅收減少，在2003年上調(diào)了發(fā)泡酒的稅率，三得利受此影響再次推出創(chuàng)新的第三類啤酒產(chǎn)品，市場占有率再次步入上升通道，并在2010年達(dá)到15%

來自日本的經(jīng)驗(yàn)：宏觀背景轉(zhuǎn)變下的消費(fèi)品變遷不可阻擋

站在戰(zhàn)后昭和時(shí)代和平城時(shí)代交接的1988年，日本已經(jīng)經(jīng)歷了連續(xù)40年的經(jīng)濟(jì)高速增長，消費(fèi)者的可支配收入有了大幅的增長，主流消費(fèi)人群的消費(fèi)能力和消費(fèi)觀念已經(jīng)發(fā)生了明顯的變化。而隨后平成時(shí)代日本經(jīng)濟(jì)增長的停滯，使得消費(fèi)品企業(yè)面臨的市場環(huán)境更加的錯(cuò)綜復(fù)雜，啤酒作為日本消費(fèi)品市場最具代表性的品類，不論是市場容量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還是競爭格局在都在這一時(shí)期發(fā)生了顯著的變化。

背后的邏輯：消費(fèi)品話語權(quán)的代際更替和傳統(tǒng)龍頭企業(yè)的戰(zhàn)略失誤，消費(fèi)品話語權(quán)的代際更替，傳統(tǒng)啤酒口味無法滿足新的消費(fèi)者的需求。麒麟啤酒的強(qiáng)大消費(fèi)者教育能力保證了其在整個(gè)70年代和80年代上半期的高市占率。麒麟啤酒的前身Spring Valley Brewery是日本第一家啤酒企業(yè)，由美國人在1870年創(chuàng)建于橫濱，最初是為了滿足英國和荷蘭的貿(mào)易船隊(duì)的水手們對啤酒產(chǎn)品的需求，隨后啤酒開始逐步被日本本土消費(fèi)者所認(rèn)知和消費(fèi)。麒麟啤酒就是在1885年在Spring Valley Brewery的基礎(chǔ)上創(chuàng)建的，因此其沿襲了德國啤酒的風(fēng)格，口味相對比較重。70年代啤酒主力消費(fèi)者絕大多數(shù)是二戰(zhàn)前出生的一代，在這一代消費(fèi)者的心目當(dāng)中，麒麟的德國式口味才是正宗的啤酒口味。

到了80年代日本的啤酒主流消費(fèi)者群體已經(jīng)產(chǎn)生了變化，這是新的啤酒產(chǎn)品可以快速增長的消費(fèi)端基礎(chǔ)。到了1983年，日本人口中只剩35%的人是出生于二戰(zhàn)前，而新的年輕的啤酒主流消費(fèi)者并沒有像他們的上一輩那樣對啤酒的口味有嚴(yán)格的認(rèn)定和偏好，此時(shí)消費(fèi)者依然會選擇麒麟啤酒的產(chǎn)品，但是對于麒麟品牌的忠誠度已經(jīng)開始下滑。另外一個(gè)變化是女性的啤酒消費(fèi)者數(shù)量開始增加，大量年輕的工作女性對啤酒口味的訴求是更加淡雅和清爽，而非傳統(tǒng)的帶有苦澀的啤酒口味。

經(jīng)濟(jì)的快速增長和消費(fèi)者收入的增長帶來了個(gè)性化的消費(fèi)訴求，這也減弱了傳統(tǒng)啤酒廠商在消費(fèi)者中的話語權(quán)。日本的人均GDP從1960年的479美元快速上升至1988年的24592美元，這是日本消費(fèi)者個(gè)性化表達(dá)的重要經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。在昭和時(shí)代啤酒更類似于大宗商品，所有人都消費(fèi)的類似的商品，很少有消費(fèi)者要求個(gè)性化的產(chǎn)品，企業(yè)因此也沒有意愿投入新品的研發(fā)。但是當(dāng)人們的收入水平快速提升之后，自我表達(dá)的訴求亦同步上升，消費(fèi)者不再愿意拘泥于同一類的產(chǎn)品，更愿意去嘗試新的口味和產(chǎn)品。

過度的自信和反壟斷壓力致使昭和時(shí)代啤酒龍頭麒麟的市場響應(yīng)開始遲緩

麒麟的確憑借其優(yōu)勢市場地位前后擊退了來自競爭對手發(fā)起的生啤挑戰(zhàn)和包裝差異化挑戰(zhàn)，這使得麒麟啤酒的自信達(dá)到空前的高度。從60年代麒麟穩(wěn)坐日本啤酒行業(yè)第一交椅之后到朝日推出Super Dry之前，麒麟作為行業(yè)龍頭前后主要經(jīng)歷了兩次來自主要競爭對手的挑釁，分別是60年代的生啤之戰(zhàn)和70年代的包裝差異化之戰(zhàn)，但是麒麟的品牌力和對渠道的超強(qiáng)掌控能力使得這兩次競爭對手發(fā)起的挑釁都以失敗告終，這在增強(qiáng)了麒麟對其業(yè)務(wù)的信息的同時(shí)，也延遲了麒麟對市場趨勢的響應(yīng)速度。

啟示：麒麟作為日本戰(zhàn)后崛起的啤酒巨頭，其激進(jìn)的產(chǎn)能擴(kuò)張策略、成功的消費(fèi)者教育帶來的高忠誠度消費(fèi)群體以及對昭和時(shí)代啤酒分銷渠道的深入理解和掌控一度帶領(lǐng)其走上了80年代的市占率的巔峰，但是在外部宏觀和產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)生深刻變化的時(shí)候卻未能及時(shí)的了解消費(fèi)者群體和消費(fèi)取向的變遷，最終將日本啤酒之王的寶座拱手相讓。

對于消費(fèi)品企業(yè)來說，過往致勝的經(jīng)驗(yàn)在新的市場環(huán)境下依然需要來自消費(fèi)者的殘酷檢驗(yàn)，盲目守舊而不能發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者喜好變化的企業(yè)很容易被市場所拋棄，80年代末麒麟啤酒市場份額的大幅下滑就是最佳的例證。