二、建立服務監(jiān)督體系，實現(xiàn)組織自運行。狹義的銷售組織僅指銷售部門，而在廣義的概念中，能夠使企業(yè)產(chǎn)品或服務給目標客戶提供超過競品價值的服務組織均可以稱為銷售組織。而從權利制衡角度和企業(yè)運營角度來說，銷售組織內(nèi)部可根據(jù)其功能分為策略制定和資源分配部門、銷售執(zhí)行和推進部門以及監(jiān)督服務部門。三部門的設立采取“三權分立”原則，構成的內(nèi)在邏輯是沿著企業(yè)人力/物力資源分配、使用和監(jiān)督來進行組織構架，對應傳統(tǒng)意義上的戰(zhàn)略發(fā)展部、銷售部和市場部。其中最為核心的部門、顯而易見是戰(zhàn)略發(fā)展部，要對一定時期內(nèi)企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展速度和質(zhì)量、發(fā)展關鍵節(jié)點和核心能力的重大選擇、規(guī)劃及策略。同時為實現(xiàn)中長期發(fā)展目標所做的短期戰(zhàn)略實施路徑中的目標制定和資源匹配規(guī)劃。而在中小型企業(yè)中，戰(zhàn)略發(fā)展部往往由企業(yè)的中高層人員甚至是“一把手”直接擔當，這也就是中小型企業(yè)戰(zhàn)略短板的原因所在——更加注重時效性和短期目標的實現(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭是多維競爭，戰(zhàn)略目標的制定決定了企業(yè)資源分配的權重和方向，也使企業(yè)在長期發(fā)展中不迷失、不走偏。銷售組織的執(zhí)行力直接影響企業(yè)資源投入的時效性和產(chǎn)出比。這也是前文提到銷售組織管理的難度所在。高效的執(zhí)行組織能使企業(yè)資源精準、快速的到達所使用的環(huán)節(jié)、按照預期影響目標單元、推動短期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。那么監(jiān)督服務部的功能就是保證資源按照預期投放、并對投放結果進行總結、評估。一方面為銷售組織考核提供內(nèi)容，另一方面為戰(zhàn)略路徑的后期推廣工作提供修正依據(jù)。
三、跳出管理“大忌”，提升組織效力。作為一個企業(yè)的管理者，通過對組織構架的設計、崗位“責權利”的分配和核心工作的獎懲制度來建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的價值標準，是管理工作中的頭等大事。在中小型企業(yè)中最常見的幾種弊病，集中凸顯了管理的短板所在。
第一即是“能人管理”。因為銷售是第一位，所以銷售組織的管理者往往是現(xiàn)有銷售組織中、銷售能力最強者，這種很強的個人銷售能力實際上代表了整體銷售組織的上限。但企業(yè)的管理并不僅僅是銷售，作為管理者更加應該是制度的制定者、鞭策者，承擔的是“造鐘人”和“報時人”的角色。
第二是“獎懲滯后”問題。企業(yè)的發(fā)展猶如一架行使的馬車，一旦出現(xiàn)方向偏差、執(zhí)行問題，需要快速用“鞭子”將其拉回到既定軌道上。而在發(fā)展中起到積極作用和引導性影響力的人或事件時，需要快速激勵。以期使組織上下更加清晰明確策略方向和價值取向。否則當企業(yè)發(fā)展遇見重大挫折時，不但失去回避、拯救的機會，甚至連走偏的原因、走偏的時間都找不到。
第三是“以人定崗”問題。這也許是企業(yè)管理進階最明顯的一個標示，從“以人定崗”到“以崗定人”，說明企業(yè)發(fā)展有了規(guī)劃和目標，并制定了詳細的實施路徑，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標制定了與之匹配的組織策略。這是人力資源管理的提升，從“這個人能力很強、能給公司帶來什么”到“企業(yè)需要什么樣的人才”思想的轉變。第四是“朝令夕改”問題，管理制度的不嚴謹、組織目標的不清晰、甚至組織內(nèi)部信任缺失等等都會造成企業(yè)政令的反復問題。導致員工無法正常開展工作、總是容易被問題追著走，長此以往容易使員工對工作沒有成就感、對企業(yè)失去信心，同時也凸顯出企業(yè)對目標方向的不堅定。要想改變這種情況，要從組織目標下手，企業(yè)決策的過程應該是一個完整流程而不是通過個人喜好或者直覺來判斷的，最簡單的做法也就是從最基礎的規(guī)章制度開始，做足充分的內(nèi)部評估、外部調(diào)研。彈性的管理是必要的，只要目標方向確定，在風云突變的市場競爭中需要企業(yè)做出及時的調(diào)整來應當，保持與公司員工暢通的溝通機制，能使決策變動不顯得突兀隨意，也能有效避免造成信心危機和認知沖擊。
