總之，選擇渠道及售點的原則就是：有多大能力做多大的事，要么不取，取則必得，要么不鋪貨，鋪貨就做透拿下，做成夾生飯的售點是很讓人痛苦的。
舉三個例子：
1.2008年借奧運東風，王老吉進軍北京市場時最先高度聚焦餐飲渠道的麻辣火鍋店;
2.紅牛1995年在中國上市后聚焦夜場和高速公路服務區;
3.筆者本人操盤的針對喜宴飲料市場的匯源喜慶果汁上市時，聚焦喜宴酒水渠道——當地消費者辦酒席從哪里采購酒水，哪里才是喜慶的銷售售點，效果良好。
五、站在競爭對手旁邊
你的產品一定要陳列在競爭產品的旁邊，才更容易被目標顧客關注到，才能借競爭產品的勢，給消費者更多的選擇機會。站在巨人的身邊，你至少也跟巨人沾點邊，馬云身邊無白丁呀。百事可樂一定陳列在可口可樂的旁邊，中式快餐連鎖品牌真功夫都開在麥當勞、肯德基旁邊，銳澳雞尾酒應該陳列在低度洋酒、進口啤酒、紅酒的旁邊，而不是在食雜店里擺放在二、三線飲料品牌的旁邊。
六、飛機滑翔式啟動
新品上市要像飛機起飛一樣由慢到快地滑翔，達到一定速度后再騰空起飛，沒有前面的積累預熱就沒有關鍵的離地而起。飯是一口一口吃的，路是一步一步走的，品牌是一步一個腳印打造的。銳澳正是因其快速擴張裂變帶來了嚴重的入不敷出。試想，如果銳澳能把握好戰略節奏，真正聚焦人群、聚焦區域、聚焦渠道售點，做深做透悄悄發展，后面那些小品牌也不會輕易發現和跟進;而當他們驚覺時，銳澳已經在渠道售點上站穩腳跟，有很好的動銷回轉了，也不怕他們跟風了。三年前恒大冰泉火箭式啟動、地毯式廣告轟炸的上市模式(全國、全渠道、全售點，目標定為3年100億元銷售額)，使其兩年時間損失了近20億元后不得不紅著臉收縮了戰線，直至最后全盤出手。
七、投入時間和耐心
顯然，銳澳沒有投入足夠的時間和耐心。
新品類一般是由老品類分化發展而來，需要時間被消費者認知和了解。“新”一方面預示著巨大的潛在機會和市場，另一方面也代表著還不被很多人了解，需要時間慢慢來成為主流。企業必須投入時間及耐心，有步驟有層次地推進品類品牌的遞進，這同時也是一個檢驗產品、修正營銷策略、鍛造團隊、步步為營、開花結果的過程，需要企業家的眼光和耐心。
全球第一個維生素功能飲料品牌紅牛上市 4年后銷售額才1000萬美元，到2015年僅在中國大陸銷售額已突破230億元。品類戰略專家張云先生認為，一個新品類從上市到出現轉折點一般需要6年的時間。
以上說了這么多步驟和要素，關鍵是理解其內在本質。信息爆炸、產品過剩的時代，消費者的大腦經過了一波接一波的各式新產品的轟炸，早已見多識廣，有了免疫力。供給的豐富已讓消費者從買產品到了選產品的時代。所以新品類、新產品必須真正聚焦，集中火力于狹窄區域實行飽和攻擊才可能有所斬獲。同時，新產品還可能存在缺陷(雞尾酒就是口感的普適性)，營銷策略是否科學合理(含價格體系，恒大冰泉最大的敗筆就是定價太高)，都需要市場的驗證。包括銷售團隊的戰斗力、管理考核體系的合理性也可能有待檢驗，所以控制戰略節奏也是一個小范圍試錯的過程。否則，鋪的攤子越大越麻煩，而一旦做成了夾生飯就更麻煩。只有真正理解了個中緣由，企業根據品類發育程度、競爭環境、自身實力去有重點、有層次地開發新產品市場，才會事半功倍。
可能有人會說：你說這么多，好像也沒有錯，但企業往往有業績要求和成長壓力，太慢了不行啊。其實，當你真正做到了控制節奏、有效聚焦，單位終端售點、渠道、區域的產出會更高，整體銷量并不少。君不見，很多品牌只深耕一個區域，也賣出了天文數字的銷量，像近兩年風生水起的新品“開衛”山楂汁飲料，只聚焦東三省，一年就做到了7個億的銷售額。有一點一定錯不了：企業節省大筆的營銷費用，省下的費用就是利潤啊。
本文以銳澳雞尾酒舉例，只是銳澳的操作具有典型性，而沒有貶低銳澳雞尾酒的意思。筆者欣喜地看到銳澳近期正在撥亂反正收縮調整，亦是好的轉變和開始，因為雞尾酒品類本身沒有問題。
