第五模式：信譽盈利
經(jīng)銷商的信譽度和美譽度是無形資產(chǎn)。信譽源于承諾和服務 ，表現(xiàn)為信用口碑和經(jīng)營口碑。信用口碑是指經(jīng)銷商在某一市場，在長期經(jīng)營過程中建立起來的資信狀況。一般來說，口碑良好的經(jīng)銷商，主要表現(xiàn)為守信用，包括對廠家和下級分銷商，遵守合同、遵守市場游戲規(guī)則，具有良好的市場經(jīng)營道德。
經(jīng)營口碑是指經(jīng)銷商的經(jīng)營能力、配送能力、分銷和網(wǎng)絡在同行中具有較強的競爭力、領導力等。
第六模式：跟進盈利
與大行業(yè)或者大企業(yè)的共同利益，主動配合，將強大競爭對手轉化為依存伙伴，借船出海，借梯登高，以達到爭取利潤的第一目標并使企業(yè)快速壯大。
這里有個故事與各位酒商分享。在大海之中，鯊魚是一個十分兇狠的家伙，非常不好相處，許多魚類都是它們的攻擊目標，但有一種小魚卻能與鯊魚共游，鯊魚非但不吃它，相反倒為它供食，這種魚就是魚。魚的生存方式，就是依附于鯊魚，鯊魚到哪兒它就跟到哪兒。當鯊魚獵食時，它就跟著吃一些殘羹冷炙，同時，因為它還會為鯊魚驅除身體上的寄生蟲，所以鯊魚不但不反感它，反而十分感激它。因為有鯊魚的保護，所以魚的處境十分安全，沒有魚類敢攻擊它，能夠攻擊它。這種生存方法和生存哲學，說起來讓人十分泄氣，但卻十分有效。
第七模式：包銷、訂制盈利
產(chǎn)品包銷是指經(jīng)銷商就一款或幾款產(chǎn)品與廠家簽訂包銷協(xié)議，限定功能、質量、包裝、價格等。雖然經(jīng)銷商承擔更多的銷量風險，但經(jīng)銷商憑借其對市場以及下游網(wǎng)絡的掌控完全可以消解這種風險，從而獲取更大的利潤。如大型經(jīng)銷商中域電訊的定制手機、買斷手機已經(jīng)成為其主要盈利模式。通過定制、買斷，中域電訊不僅獲得了更大的利潤空間，可以更自如的操作市場，掌控下游網(wǎng)絡、滿足消費者的需求，而且密切了與上游廠家的關系，建構了穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)鏈。國美、蘇寧、家樂福等大型低價銷售的經(jīng)銷商和零售終端，其中包銷、訂制的產(chǎn)品也是他們主要利潤來源之一。
第八模式：服務盈利
經(jīng)銷商的四個角色：物流(倉儲和配送)、融資、服務提供和信息溝通與反饋。
經(jīng)銷商的傳統(tǒng)角色，是分銷鏈上四個節(jié)點的包攬，但今天經(jīng)銷商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分銷鏈上的底氣，為了適應渠道形態(tài)的變化，部分經(jīng)銷商開始在節(jié)點上收斂，通過將自己的資源優(yōu)勢凝練在某一節(jié)點上實現(xiàn)自我的盈利的創(chuàng)新。 服務客戶盈利、服務廠家盈利、服務同行盈利、服務消費者盈利
第九模式：商商結盟1、優(yōu)秀經(jīng)銷商結盟股份制公司
隨著制造商深度分銷的深入，在這種“上壓下擠，眾叛親離”的形式下，一些經(jīng)銷商早已是“四面楚歌”，為了防止被“四面合圍，聚攏殲擊”，部分經(jīng)銷商在力爭為上游制造商提供全面的服務和分銷的同時，也開始與下游經(jīng)銷商建立緊密的合作體，幫助他們建立自己的生意發(fā)展計劃。
如浙江商源，其用資本的形式將其與下游經(jīng)銷商牢固的捆綁在了一起。下游經(jīng)銷商經(jīng)銷浙江商源代理的所有產(chǎn)品，在下級經(jīng)銷商所擁有的網(wǎng)絡上進行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明確要求控股，原來注冊公司是五百萬或者一百萬，決定注入資本后，他會將下級經(jīng)銷商所有的庫存進行盤點，計算出你的倉庫成本和運作成本，然后他會注入現(xiàn)金進行控股。但是這些現(xiàn)金都是進了浙江商源經(jīng)銷的貨，他提出的就是讓下級經(jīng)銷商成為職業(yè)經(jīng)理人，年終還有分紅，當然浙江商源自己也承擔著巨大的資本風險，如果下級經(jīng)銷商不賺錢，這種緊密型的捆綁，或者發(fā)展計劃，都不可能得到順利的實施。
2、渠道聯(lián)營體
如：某商貿在眾多的下游批發(fā)部中選擇最具有潛力的分銷商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。原來每個縣可能有十幾個下游客戶，某某商貿固化下來一兩家，簽定聯(lián)銷協(xié)議，建立戰(zhàn)略同盟。同時，商貿也把每個下游分銷商的終端客戶固化下來，每個分銷商只對固化下來的終端客戶負責。某某商貿對此固化下來的分銷成員提供細致、深入的專業(yè)服務，保證其穩(wěn)定、長期的獲利。
通過渠道結盟，改變啤酒分銷商依賴打價格戰(zhàn)、利益不穩(wěn)定、個人無依托的窘境，很受分銷商歡迎。目前和某某商貿簽定分銷聯(lián)合體協(xié)議的經(jīng)銷商有十幾家，在某某商貿建立終端檔案的終端客戶有二萬家。通過對整個網(wǎng)絡的控制，**啤酒的產(chǎn)品政策、價格政策、促銷政策、培訓交流等能更快、更好地執(zhí)行。某某商貿通過分銷管理、市場精耕細作帶來較高的產(chǎn)品覆蓋率和市場銷量。
第十模式：OEM盈利
憑借其對市場的精深理解以及強大的掌控力，通過OEM的方式，打造自有的品牌。這種方式一般存在于產(chǎn)品技術要求不高、利潤比較高的產(chǎn)品上。自己注冊商標，打自己的品牌。
好處是防竄貨、砸價等擾亂市場秩序行為出現(xiàn)，使產(chǎn)品利潤均在自己可控的范圍內，從而能夠更好地獲利。而缺點則是對經(jīng)銷商來說，如果沒有強大的品牌支持以及成熟的網(wǎng)絡、操作手法，缺乏對OEM廠家的質量控制以及管理，貿然操作自有品牌很容易出現(xiàn)嚴重的質量問題。同時很可能給原本就不那么和睦的廠商關系蒙上一層陰影。
第十一模式：入股盈利
參股或控股、合伙人、分紅。
案例：白酒企業(yè)紛紛締結“經(jīng)銷商同盟”
光大證券彭丹雪曾在其報告中這樣說，瀘州老窖2006年的定向增發(fā)，其主要目的并非為了投資，而是為了加強與經(jīng)銷商的關系。公司該次增發(fā)主要選擇了分布在華北、華東和華南的大區(qū)域經(jīng)銷商，參與增發(fā)的10名特定投資者，其中8名經(jīng)銷商的銷售收入分別占據(jù)公司2005年和2006年上半年銷售收入的9%和14%。增發(fā)將經(jīng)銷商和老窖牢牢地捆綁在一起。2007年上半年，瀘州老窖營業(yè)收入12.94億，同比增長27.58%;高檔酒收入8.18億，同比增長32.91%。業(yè)績如此，經(jīng)銷商應該功不可沒。不知道是不是受瀘州老窖的影響，“建立利益共同體”也成為今年五糧液在營銷上的一個新變化。所謂利益共同體的另外一方，主要是指五糧液的經(jīng)銷商。顯然對于近一兩年在渠道上所出現(xiàn)的微妙變化，五糧液已經(jīng)有所認知了。
陜西太白酒業(yè)集團就是采取這種方式廠商深度合作模式，區(qū)域市場大經(jīng)銷商被吸引為公司的股東，甚至成為董事會成員，最終成為戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。這樣就能夠博取廠家充分的信任。對經(jīng)銷商來說，就可以充分利用廠家的資源以及品牌，廠家也愿意給予經(jīng)銷商充分的利潤空間與支持，最終在廠商的共同努力下，成功啟動和維護了區(qū)域市場，獲得雙贏的目的。經(jīng)銷商的利潤與目標得到了充分的實現(xiàn)。
第十二模式：廠商結盟
這種在業(yè)外有很多成功案例。如格力與其代理商采取的是合資成立銷售公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式。從1993年開始，格力空調就開始與各地的大代理商聯(lián)合組建了股份制的銷售公司，將區(qū)域內的大代理商組織起來形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟。現(xiàn)在美的也大批量展開廠商聯(lián)合成立銷售公司，與格力不同的是，經(jīng)銷商出資，美的職業(yè)經(jīng)理以及營銷人員，美的職業(yè)團隊可以入股加盟，共同發(fā)展。美國的兩位學者柯林斯與波泣斯進行了一項研究，美國6000家經(jīng)銷商，80%的經(jīng)銷商在3～5年內倒閉，10%在5～15年內倒閉，只有3%左右的保持不敗。兩位學者選擇了18家成功的公司，深入到這些企業(yè)研究六年發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)之所以常盛不衰，最主要的原因是目光遠大，主動改變。所以，經(jīng)銷商要立于不敗之地，必須要目光遠大，主動改變，要抓住自己現(xiàn)階段和將來盈利模式。
