五糧液2017年規(guī)劃要點曝光

先來看一些數(shù)字：

1、2016年五糧液集團公司全面完成年初制定的銷售收入、利潤總額雙目標(biāo)任務(wù)，實現(xiàn)銷售收入708億元，同比增長8%;

2、2016年五糧液股份實現(xiàn)營業(yè)總收入 245.44 億元，同比增長 13.32%;實現(xiàn)利潤總額 93.37 億元，同比增長 12.67%;

3、2017年目標(biāo)沖擊280億，五糧液+五糧系拆解如下：

五糧液品牌200億：其中華東營銷中心要實現(xiàn) 80 億以上的銷售，其他六個中心共同實現(xiàn) 120 億以上的銷售;

五糧系品牌75-80個億。

回顧：2016年四大動作

一是打造國家名片，品牌價值不斷攀升。

響應(yīng)“一帶一路”戰(zhàn)略，開啟“百年世博榮耀綻放”之“耀世之旅”全球文化巡展活動，相繼在成都、上海、鄭州、沈陽、西安、深圳、北京、悉尼舉辦八場文化巡展活動，向全球展示“五糧釀造”和民族品牌的魅力，受到社會各界廣泛好評。從絲綢之路的起點西安到首善之城北京，從澳大利亞悉尼到奧地利維也納，五糧液香飄四海，成為名副其實的國家名片。

在高端合作領(lǐng)域，五糧液分別與杭州 G20 峰會、長安倶樂部、歐美同學(xué)會、年度中國青年領(lǐng)袖評選等平臺深入合作，通過文化活動與專場巡展，為品牌內(nèi)涵深化鋪路搭橋，為產(chǎn)品多元營銷保駕護航，提升了品牌價值和市場銷售，助推了公司經(jīng)濟效益的穩(wěn)步增長。

在 2016 年“中國品牌價值榜 100 強”評選中，五糧液以 875.69億元蟬聯(lián)榜單第三名，連續(xù) 22 年穩(wěn)居中國白酒制造類第一，繼續(xù)保持中國食品行業(yè)和“亞洲品牌 500 強”酒類行業(yè)領(lǐng)軍地位。

二持續(xù)提升與優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)，品牌戰(zhàn)略更加清晰。

2016 年，進一步梳理和優(yōu)化“五糧液+五糧系”品牌結(jié)構(gòu)，確定了以新品五糧液為核心，交杯牌五糧液、五糧液 1618、五糧液低度系列為戰(zhàn)略品牌，五個個性化品牌為補充的“1+3+5”的品牌組合;

在系列酒層面，把“五糧制造、群星閃耀”定位“五糧系”產(chǎn)品，實現(xiàn)五糧液與五糧系產(chǎn)品的雙驅(qū)戰(zhàn)略。

三打造自有電商平臺，提升市場服務(wù)水平。

在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新一代信息技術(shù)的帶動下，公司已與電子科大簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將在電子商務(wù)、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域開展深度合作，助力五糧液“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)渠道布局更加優(yōu)化、市場反應(yīng)速度更加快捷、市場服務(wù)水平更加高效。

四、試點改革車間模式，增強內(nèi)部運行效力。

為實現(xiàn)成本最小化、質(zhì)量最優(yōu)化、利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo)，堅持走創(chuàng)新發(fā)展之路，推進公司生產(chǎn)管理模式和釀酒車間公司化管理改革，以成本和質(zhì)量為中心，進一步劃小核算單位，試行相對獨立核算，調(diào)動車間及員工的生產(chǎn)積極性。

重磅：2017年核心規(guī)劃

2017 年，是實施“十三五”規(guī)劃的關(guān)鍵一年和推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深化之年。

首先，牢固樹立五大意識。不斷增強創(chuàng)新意識，從產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、管理、戰(zhàn)略等方面全方位提升創(chuàng)新能力，為公司發(fā)展注入不竭活力;不斷增強責(zé)任意識，形成責(zé)任分工體系，用強勁的執(zhí)行力來保障工作有序推進、目標(biāo)任務(wù)如期完成;不斷增強大局意識，堅定正確的政治方向和統(tǒng)一的發(fā)展目標(biāo)，形成凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力;不斷增強擔(dān)當(dāng)意識，不懼矛盾、壓力和困難，直面深度調(diào)整期與改革攻堅期的嚴(yán)峻挑戰(zhàn);不斷增強爭先意識，發(fā)揚創(chuàng)新求進、永爭第一的企業(yè)精神，勇于與國際先進企業(yè)對標(biāo)，善于向行業(yè)競爭對手學(xué)習(xí)，提升公司長足發(fā)展的競爭力。

其次，堅守傳統(tǒng)釀造技藝。

一方面，加強傳統(tǒng)工藝管理。以“優(yōu)質(zhì)、高產(chǎn)、低耗、均衡、安全”十字方針為指引，堅持“統(tǒng)一思想、回歸傳統(tǒng)”和“按規(guī)指揮、按規(guī)管理、按規(guī)操作”的管理原則，加強對生產(chǎn)過程的檢查、監(jiān)督和考核;另一方面，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量。持續(xù)優(yōu)化公司質(zhì)量管理和食品 HACCP體系建設(shè)，強化食品安全危險分析、風(fēng)險評估工作，促進體系持續(xù)有效運行，切實把體系建設(shè)和公司質(zhì)量、食品安全管理緊密結(jié)合起來，在“實用”和“有效”上下功夫，保障公司產(chǎn)品質(zhì)量和食品安全。

再次，明確十三五期間的營銷原則與目標(biāo)。同時做強“名酒”+“民酒”，以“五糧液+五糧系”產(chǎn)品實現(xiàn)雙核心前進，在企業(yè)內(nèi)部孵化出系列酒版塊。

一是堅持“四個穩(wěn)定”積極推進五糧液品牌營銷：

(1)穩(wěn)定并提高核心品牌五糧液的品牌價值;

(2)穩(wěn)定并提升核心產(chǎn)品五糧液的價格體系與產(chǎn)品結(jié)構(gòu);

(3)穩(wěn)定并優(yōu)化核心產(chǎn)品五糧液的渠道布局;

(4)穩(wěn)定并擴大核心產(chǎn)品五糧液的市場份額。

二是以“創(chuàng)新與擴張”為總要求，以 1:1 為總目標(biāo)，做大做強“五糧系”版塊，實現(xiàn)五糧液與五糧系產(chǎn)品的雙驅(qū)戰(zhàn)略。三個系列酒子公司立足于“三個創(chuàng)新”功能平臺的落實與打造：一要成為公司品牌管理創(chuàng)新的平臺;二要成為優(yōu)秀的品牌運營商脫穎而出的平臺;三要成為公司整合渠道資源，進行混改的平臺。

三是以打造“兩個百億+兩百億”平臺為抓手，積極推進各項工作的落實。到 2018 年，華東中心率先實現(xiàn) 100 億的銷售目標(biāo)，三個系列酒子公司完成 100 億的銷售目標(biāo)，率先在全國酒企中實現(xiàn)副品牌銷售突破 100 億的銷售目標(biāo)。最遲到 2019 年，其他六個中心和品類共同完成 200 億的銷售目標(biāo)，爭取早日把西南營銷中心打造成第二個百億中心。

在系列品牌打造的目標(biāo)上，除核心產(chǎn)品五糧液以外，三個系列酒公司致力于培育出一個 20 億級品牌、兩到三個 10 億級品牌、5-10個過億的品牌。

從此，提升產(chǎn)品研發(fā)能力。集中公司產(chǎn)品研發(fā)資源，通過包裝設(shè)計、口感創(chuàng)新等手段，充分整合各種資源，提升產(chǎn)品研發(fā)效率，從新工藝、新材料等方面著手降低包裝成本，提升產(chǎn)品表現(xiàn)能力;同時，努力構(gòu)建新模式、開發(fā)新品種，打造公司新品牌。

然后，加快公司信息建設(shè)。穩(wěn)步開發(fā)公司信息化主流程系統(tǒng)以及協(xié)同辦公、質(zhì)量管理、成品酒入庫、大數(shù)據(jù)等周邊系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)與數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施方面重點推廣應(yīng)用云技術(shù)，為全面開展信息資源系統(tǒng)建設(shè)打下堅實基礎(chǔ)。

最后，優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)。加快企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定完善，提升企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)化、規(guī)范化水平;創(chuàng)新企業(yè)文化宣傳方式，與時俱進充實企業(yè)文化內(nèi)涵，縱深拓展企業(yè)文化影響力，增強公司凝聚力。

此外，加強公司市值管理。加強公司市值管理，建立長期的市值發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，提升公司股票市值，維護股東利益。