混改，注定將成為未來幾年內酒行業繞不開的一個關鍵詞，從茅臺、五糧液等全國一線品牌，到各地區域酒企，都試圖通過混改的途徑吸納更多資源，為企業注入新的發展活力。在這個過程中，經銷商被普遍寄予厚望，從已經公布出來的酒企混改方案來看，大部分都把經銷商作為重要的投資者目標，希望與有實力、有資源的經銷商實現融合式發展。
從酒企的角度來看，這無疑是一種極具吸引力的方案，而從經銷商的角度卻未必如此，特別是在當前的行業深度調整背景下，市場整體趨勢和企業未來發展都存在很多不確定因素，經銷商究竟能在混改中獲得什么?收益與風險應當如何評估?在股份、資金等形式的廠商結合基礎上，還有沒有其它“接口”，可以產生更大的組合效應?這一系列問題的解答，都將關乎酒業混改大潮下的經銷商去向。
酒業混改的真正推手是市場
在“混改”思路被明確提出之前，酒企與經銷商之間的一體化嘗試早有先例。即便是在廠家比較強勢的市場時期，真正具有優質渠道資源和人才團隊的經銷商還是非常搶手，酒企非常樂于與之結成長期穩定的戰略合作關系，盡心盡力、專心專力地經營市場。而作為經銷商一方，在市場形勢持續攀高的階段，也希望與名酒企業的關系有進一步提升，從“乘客”變為“成員”，使自身發展更有保障。
瀘州老窖的“柒泉模式”是早期比較知名的廠商合作案例，即以原來的瀘州老窖渠道管理團隊、經銷商客戶及其管理團隊共同出資建立柒泉公司，通過股權改革，建立酒企和渠道的利益聯盟，縮短了廠商合作的距離，拓展了廠商合作的寬度。之后又相繼出現了一些這類結合模式，多為酒企與區域性強勢經銷商共同出資成立營銷公司，以這種形式運作部分產品或部分市場區域。
隨著混改趨勢的推動，酒企與經銷商的結合進一步提檔，茅臺系列酒混改方案便極具標志性意義，其為經銷商開啟了融入茅臺的發展通道，而衡水老白干則通過增發方式實現了優秀經銷商持股。
但整體而言，經銷商參與酒企混改的進程，并不如前期預想的那么迅速，迄今真正落定的案例還寥寥可數。為何在酒業混改潮出現之前，廠商結合已經漸成趨勢，而現在卻進程緩慢?很大程度上還是由于整個酒行業仍未走出困境，特別是一些名酒企業在去年剛剛經歷了慘痛的業績下滑，酒類市場前景不明。包括白酒價格是否還會進一步走低，互聯網對酒業傳統銷售體系的影響究竟有多大，產能過剩的矛盾能否得到有效解決，這些問題都讓經銷商心存疑慮，不斷權衡著參股酒企的回報與風險。當然，還有一個影響經銷商參與酒企混改的問題則是資金現狀，對于仍在經歷市場嚴峻考驗的經銷商而言，參股酒企確實是一個極大的資金壓力。
酒業混改以及廠商關系的變遷，還得由市場作為推手。這并不是說經銷商與酒企“同甘”而不“共苦”，而是不能為了混改而混改。“柒泉模式”之所以備受推崇，因為在當時確實代表了一種先進理念，有效推動了市場發展，而今天的酒業混改，具體有哪些市場模式與機制的先進性，在很多經銷商看來還不明了。總之，混改與市場相輔相成，只有把市場的活力充分釋放出來，才能調動經銷商的積極性，酒業混改才能得到有效推進。
經銷商的“必答題”與“選擇題”
“在當前階段，酒類經銷商必須思考四個問題。”觀峰智業集團董事長楊永華認為，首先是實體店的萎縮，其次是電商的崛起，以及傳統商業市場的顛覆和傳統經銷商的沒落，面對以上情況，經銷商該如何應對?隨著酒類市場的震蕩調整，將這一組“必答題”拋給了廣大經銷商。
看待經銷商參與酒業混改的問題，同樣要與這組“必答題”結合起來。經銷商的傳統行業地位已不復存在，二元對立的廠商站位已無法適應市場，經銷商與廠家應從產業鏈乃至社會化商圈中的維度上構建多元關系。這是一組必須盡早解答的問題，否則酒業發展道路會越走越艱難。
從市場實際情況來看，經銷商們已經在尋找答案，除了通過混改等途徑的廠商結合外，還包括商商結合、店商結合等多項“選擇”。
