茅臺內(nèi)部為什么號召學習洋河？

茅臺最近實在是太火了，市場批價和股價雙雙飆漲，茅臺的市值已經(jīng)幾近4000億，洋河的市值是1100億。

但是，茅臺卻在內(nèi)部公開號召向洋河學習，這事情至少反應了兩點，一是茅臺的謙虛和胸懷、以及茅臺需要改進的地方，二是洋河確實有值得學習的地方。

那么，洋河值得學習的到底有哪些呢?微酒標桿100專欄，帶你看看不一樣的洋河。

“標桿的力量是無窮的”，每一家成功的企業(yè)，都有其成功的原因。當一家企業(yè)成功之后，我們都在苦苦尋找這家公司成功的動力到底是什么，希望能夠從中得到啟發(fā)，總是希望能夠找到可以參照的路徑。更重要的是，對標學習，也是一種內(nèi)部有效的管理手段。

微酒標桿100專欄，也正是為了給酒業(yè)提供一些可參照的標桿。

7月6日，茅臺召開了2016年半年營銷工作會，會議上，集團黨委書記李保芳在內(nèi)部公開提出，茅臺要向洋河學習，要“深入學、用心學、真正學”，而學什么，據(jù)說是“要學習洋河的‘善于求新求變求突破’的精髓和本質(zhì)”。

可以說，李保芳點到了洋河成功的關(guān)鍵，就是洋河是一家追求創(chuàng)新的公司，這正是洋河這家行業(yè)標桿企業(yè)成功的點所在。

沒有一個充分條件能夠讓一個企業(yè)成功，只有很多必要性的條件去促成一個企業(yè)的成功。而所有的必要條件中，“創(chuàng)新”是最重要的。

1、不是營銷第一，綿柔的產(chǎn)品才是第一位

當很多人提到洋河的時候，都會說營銷。其實在筆者看來，洋河最值得學習的是產(chǎn)品。每個酒廠都對自己的產(chǎn)品充滿信心，但是自身對于“好”的標準，與消費者所能體驗的好可能有很大的差異。

洋河堅持做產(chǎn)品創(chuàng)新，與很多酒企有很大的差異，消費者體驗上的“綿柔”，入口以及飲用舒適才是最大的標準。筆者有一次在馬鞍山調(diào)研，第一次喝到海之藍，3個人喝了三瓶，大大超出筆者原有的酒量。

那頓午餐喝洋河帶來了極深的印象，就是沒有“負擔感”。我認為，這是洋河產(chǎn)品最大的創(chuàng)新之處。

五糧液原董事長王國春也曾經(jīng)提到，洋河最值得學習的地方，是產(chǎn)品。他說“濃香型八大名酒之一的洋河當初為什么差點倒閉，而走綿柔型路線后的又是怎樣崛起的?其實還是由于消費者在改變，市場需求在改變。產(chǎn)品時銷和適合口感是產(chǎn)品營銷的基礎(chǔ)”。這段話，深感認同。

而之后，洋河的產(chǎn)品創(chuàng)新繼續(xù)沿著消費者需求走，推出了“健康”概念的“微分子”，“雙溝攸清”。筆者一直認為，這都是在給消費者飲用白酒減輕負擔。

在我們的印象里，很少有經(jīng)常喝白酒的人說，“這酒好喝”，而是說，這酒“好”。“好”與“好喝”之間有著很大的差異，在生活中，人們經(jīng)常用“好喝”形容非酒精類飲料。“好”的標準對烈酒來說，特別是高劑量飲用的白酒來說，更重要的是“無負擔”。

2、從藍色經(jīng)典到海天夢，產(chǎn)品聚焦，但品牌裂變

大單品是成功的結(jié)果也是成功的條件，聚焦產(chǎn)品的企業(yè)多數(shù)都是成功的。在茅臺一口氣推出“王茅、華茅、賴茅、貴州大曲”的時候，就有很多行業(yè)人士私下斷言，如此做系列酒很難成功。因為太多了，根本不聚焦。

今天看洋河的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，海之藍、天之藍與夢之藍三大產(chǎn)品，其中夢之藍又系列化為“M3\M6\M9”。但是時間往前推，這三大產(chǎn)品全部屬于“洋河藍色經(jīng)典”系列，在酒店為王的年代，洋河等于藍色經(jīng)典，藍色經(jīng)典等于海之藍。

在海之藍成功時候，洋河迅速的實現(xiàn)了消費升級，將“天之藍”裂變成單獨的品牌，順利實現(xiàn)省內(nèi)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，并開始在省外市場主推天之藍。

之后，行業(yè)快速飛速發(fā)展的時期，央視對夢之藍高舉高打，成為唯一一個繼茅臺五糧液之后，投央視新聞聯(lián)播報時廣告的企業(yè)，這個時段的標志性意義極大。夢之藍在省內(nèi)市場也快速突破。

可以發(fā)現(xiàn)，洋河的產(chǎn)品規(guī)律上，藍色經(jīng)典到海天夢，在不同的階段，產(chǎn)品一直在聚焦，而品牌也一直在裂變。

3、控價才有資源投入，但前提是“有組織”而不是“有人”

筆者一直認為，每一家做大單品的公司都是一家“組織”管控力很強的企業(yè)，一個簡單的邏輯是，如果費用投入由商家主導，勢必會造成區(qū)域間價格不均衡，進入大單品的區(qū)域均衡發(fā)展，而廠家主導的資源投入，需要落地的組織做配稱。

很多時候，名酒企業(yè)都不大具備落地的組織能力，但是這些年，每一家名酒企業(yè)都在強化組織，建地面隊伍。而且重要的是，有人不一定有組織，組織建設是一個循序漸進的過程，不然很容易出現(xiàn)“人無法組織起來”的狀況。

洋河在區(qū)域和組織的建設上推進了一套自己的體系，就是復制江蘇市場。以五個極致化的工程，將省外市場建設為“新江蘇”，并且后來調(diào)整到以縣為單位去復制，這背后，既是復制市場投入的強度，也是復制組織。

洋河曾經(jīng)披露數(shù)據(jù)顯示， “深度管理700多家經(jīng)銷商，直接控制3萬多地面推廣人員”。洋河一直提倡“獅羊”文化，按照張雨柏的解釋，“要像雄獅一樣做非常具有戰(zhàn)斗力的強者，敢于競爭，勇于創(chuàng)新;要像羊一樣吃的草，擠出來的是奶，敢于擔當，樂于奉獻”。

對于茅臺這樣的公司，正如李保芳書記曾經(jīng)提到過，茅臺系列酒的隊伍與茅臺酒的隊伍應該有明顯的差異，這個隊伍的建設，需要強腕，更需要時間。也需要一個統(tǒng)一的企業(yè)文化，能夠指引隊伍。

4、體制保證戰(zhàn)略的領(lǐng)先性

洋河的股權(quán)結(jié)構(gòu)，確保了政府，社會股東以及管理層的相對穩(wěn)定，各自都有足夠的動力去推進企業(yè)的發(fā)展。管理層的股權(quán)設計，更是確保了公司人事以及戰(zhàn)略的延續(xù)性。

白酒的名酒企業(yè)多為國企，從利益機制上，洋河對于營收、利潤和市值的追求是其他名酒企業(yè)很難做到的。更重要的是股權(quán)結(jié)構(gòu)設計會保證戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，而在很多國有企業(yè)，領(lǐng)導層的更迭一般都會帶來戰(zhàn)略方向的變化，這種變化是合理的，卻也是無奈的。

檢索洋河的發(fā)展戰(zhàn)略，從藍色經(jīng)典上市，裂變海天夢系列，全國化之后，洋河又推進了“產(chǎn)業(yè)化落地”，成為行業(yè)龍頭企業(yè)中并購最為積極的一家公司，前不久，又收購了醬香白酒企業(yè)貴酒，按照洋河多次與投資人的溝通，洋河不是定位一家白酒企業(yè)，而是一家橫跨多個酒水品類的公司。

洋河值得學習的還有很多，在筆者走訪市場的過程中，也有人在抱怨。但是商業(yè)的本質(zhì)是觀察勢能。在筆者接觸的可以稱之為標桿的企業(yè)中，沒有一家是沒有問題的，但是勢能大于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略大于戰(zhàn)術(shù)。取其長，避其短，才是學習標桿的方法。