“一年時間內，百川將在江蘇、浙江、安徽等市場復制上海模式，優選30家戰略合作伙伴共同組建區域平臺運營公司”，安徽省最大的酒類經銷商安徽百川商貿有限公司董事長賈光慶9月2日在百川谷品成立慶典上宣布公司整體變更為百川名品供應鏈股份有限公司 ，并提出三年內實現“百億百川”的目標。
百川備受茅臺、五糧液、洋河、劍南春等高檔名酒品牌的青睞，2014年銷售額超過30億，行業越低迷它反而越做大越做越好。在近日以1.35億價格并購了去年銷售額超過3.5億的上海谷品之前，百川已先后與松江隆城、法國百特、浦東新豐、南匯冬趣、港樂及賢菘多家酒水公司簽署戰略合作協議分別成立了“百茸”“百特”“百川”等控股子公司，更早地開啟了從傳統流通企業向現代化商貿流通企業的轉變。
在大商“大受傷”，小商“傷不起”的調整期，百川抓住風口逆勢而飛，可為什么百川仍要在2015年開啟轉型之路?就此，賈光慶在接受酒業家記者專訪時從百川創業講到當下機遇，他表示當消費需求成為核心，品牌運營商的時代已經結束。
黃金十年里很“吃香”的品牌運營商
百川提出的百億目標還是基于對上海這個優秀樣板市場的可復制性，而百川能夠攻占上海灘首先得益于創業階段后對五糧液品牌的專注。創業之初因為規模小資金少，百川當時主要在安徽經營五糧液、劍南春、郎酒、全興大曲、沱牌等多個品牌，而從2002年開始正好搭乘黃金十年的順風車，犧牲了多個品種集中精力加強了與五糧液的合作，到2005年公司業績大好，與此同時五糧液也很好地為公司打開了華東市場。
從2003年開始到2013年里百川在華東市場主營五糧液、五糧醇為下一輪發展打奠定了非常好的基礎。在這期間，不僅僅是黃金十年，百川緊抓團隊培養、拓展銷售渠道、增強運營能力等三要素，用十年時間積累了與合作伙伴穩定的合作關系，在業績形成了非常有競爭力的口碑。
互聯網+消費需求
當黃金十年像風一樣離去，互聯網時代里百川并沒有抱著回憶和積蓄過日子，百川更清晰地看到了傳統企業的劣勢開始了全面戰略轉型。
在互聯網時代絕大多數傳統流通企業會因渠道層級過多消耗運營成本，而百川選擇了有效騰挪資本占領更好的市場，從而提升銷量。百川的主營品牌也已經從給原本運營的傳統名優白酒品牌拓展到優質進口酒品牌。在縱向產業鏈上下游打通與橫向渠道網絡進行重構，與當地經銷商各做成立新的公司承擔終端運營商支持電子商務的落地實施。
終端運營商的服務好一些，互聯網營銷環節的最后100米給終端提供的服務更多，輻射能力更強，也就達到了“消費需求”的運營核心，這樣消費者買賬銷量也就得到了相應保障。目前百川以B2B為主，通過當地的合資公司輻射到社區店。融合“B2B、B2C、B2B2C”+實體經營模式，逐步轉型為集線上線下雙系統的生活快消品研發、供應與服務的綜合運營商。
百川的產品轉型則主要是基于從產品需求定位向消費者需求定位的轉型。以消費者需求作為企業發展定位的標準，舉例來講未來就不能是廠家要賣什么產品流通企業就給消費者提供什么樣的產品，要反方向來看消費者需要什么樣的產品流通企業在針對消費需求來提供產品。當然，未來百川從傳統的酒水渠道運營商轉變為一個快消品的平臺運營商仍是以現有渠道為根基以酒水業務為主進行擴張。
“名品供應鏈”下的百億棋局
品牌運營商的時代已經過去。在百川看來，未來全國性的白酒品牌僅會有兩三個，每個省或者地方也就兩三個強勢品牌，產品競爭加劇，利潤會越來越薄弱，最終回到社會平均利潤，單品牌、單品項對企業發展支撐絕對是不足的。如今公司從“百川商貿”變更為“百川名品供應鏈”，未來百川會在提升企業綜合實力的同時向綜合運營商方面轉變。
未來從蘇、浙、皖復制上海模式，三年實現百億目標。目前百川已經在上海及周邊地區共合作成立了五家公司，而這五家企業的細分布局又如同毛細血管一樣擴散開來，因此百川預計到2016年末實現單上海地區的30億銷售規模。
隨著百川的渠道供應鏈的延伸，百川的產業鏈也在逐步打破酒水領域向快消市場蔓延。兩個月前，百川與中國進口葡萄酒前六強法國百特合作就看準了未來白酒在整個酒種中的比重一定會下降。圍繞消費者需求來看，國外對生產環節的控制相對更好，進口酒的性價比更高，百川在經過幾年觀察后看準了當前的時機和大眾需求點切入了進口酒行業。當然，在消費需求的帶動下，百川也必會以酒水業務為主向周邊快消產業進行滲透。
2015年，百川要開啟轉型之路，從上海市場復制到江蘇、浙江、安徽等共優選30家戰略合作伙伴，共同組建區域平臺運營公司，在新變更而來的百川名品供應鏈股份有限公司則進行百川總部和區域分公司的雙平臺運作，全面轉型為現代化流通企業在三年內實現百億目標。其雙平臺運作的具體細節如下：
