一瓶酒一年賣出326億 它才是中國最牛的“爆品”

伴隨“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，一頭又一頭豬飛上風(fēng)口，豬的兩只翅膀，一只名為“互聯(lián)網(wǎng)思維”，另一只便喚作“爆品戰(zhàn)略”。然而，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，風(fēng)口上的豬紛紛“折翼”。相比之下，盡管身處傳統(tǒng)行業(yè)，盡管面臨行業(yè)寒冬，茅臺(tái)卻憑借一瓶酒，身價(jià)估值上千億。

世界上年收入超過10億美金的酒類品牌，總共有四個(gè)——軒尼詩、人頭馬、馬提尼以及茅臺(tái)。

令許多人意想不到的是，茅臺(tái)一個(gè)品牌的價(jià)值竟超過了軒尼詩、人頭馬、馬提尼三大世界名酒品牌價(jià)值的總和：《貴州茅臺(tái)2015年報(bào)》顯示，全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入326.6億元，凈利潤155.03億元。

伴隨“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，一頭又一頭豬飛上風(fēng)口，豬的兩只翅膀，一只名為“互聯(lián)網(wǎng)思維”，另一只便喚作“爆品戰(zhàn)略”。然而，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，風(fēng)口上的豬紛紛“折翼”。相比之下，盡管身處傳統(tǒng)行業(yè)，盡管面臨行業(yè)寒冬，茅臺(tái)卻憑借一瓶酒，身價(jià)估值上千億。

縱觀整個(gè)白酒發(fā)展史，上世紀(jì)70年代，瀘州老窖獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷;1977年，汾酒超越瀘州老窖，成了改革開放后的第一個(gè)冠軍;1994年，五糧液抓住渠道變革，超越汾酒，穩(wěn)坐冠軍寶座。

然而，茅臺(tái)自1951年從小作坊起家，發(fā)展60余年，業(yè)績卻并非一直漂亮。1996年之前，茅臺(tái)的年銷售額為5億，彼時(shí)，中國年銷售額在10億以上的白酒企業(yè)有10余家，茅臺(tái)僅排在20名左右。

茅臺(tái)發(fā)展為何如此之慢?

從外部因素來看，地理位置是重要原因之一。茅臺(tái)位于仁懷市赤水河畔，地處貴州高原西北部，上世紀(jì)90年代中期以前，此地交通閉塞，季國良曾因此大為苦惱。

“1964年我從江蘇到茅臺(tái)，一共走了9天，其中從遵義到茅臺(tái)鎮(zhèn)就走了4天。當(dāng)時(shí)遵義到茅臺(tái)只有一條三級(jí)公路，人口流動(dòng)很少。”

直到1992年，茅臺(tái)在做新增產(chǎn)能2000噸規(guī)劃時(shí)，才另修建了一條三級(jí)公路，但即便如此，這樣的交通環(huán)境依然不利于茅臺(tái)酒廠的發(fā)展。

原因之二是貴州省白酒企業(yè)的稅負(fù)普遍偏重。貴州省2013年整體財(cái)政收入約為1000多億元，不如東部地區(qū)一個(gè)省的一個(gè)地級(jí)市年財(cái)政收入，酒類一度是貴州省重要的經(jīng)濟(jì)支柱，在這種情況下，貴州酒類企業(yè)的稅負(fù)也是目前國內(nèi)最重的。據(jù)了解，貴州和北京、廣東等地的酒企稅負(fù)一樣，都超過了30%，而河南、湖北的酒企稅率為10%左右，四川為15%。

“我曾經(jīng)計(jì)算過，從1984年到2011年，這27年茅臺(tái)總共交了400多億的稅，如果按照河南和湖北的稅率來計(jì)算，我們可以少交260多億元，即使按照四川的稅率來計(jì)算，也能少交200多億元，對于一個(gè)企業(yè)來說，200多億能做很多事情來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。”

原因之三是醬香型白酒投資成本高。都知道醬香型酒好，但弊端也不少，例如五斤糧食一斤酒，但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的貴州是個(gè)缺糧的省份，要靠外面調(diào)糧來保證百姓生活用量，這種現(xiàn)狀一定程度上阻礙了企業(yè)發(fā)展。加上醬香型酒是濃香型酒投資的兩倍多，缺乏資金投資與擴(kuò)建。

“生產(chǎn)周期長，資金積壓的就多，本來1000噸的，因?yàn)橹芷陂L，庫房里面有四五千噸放著，資金占用多，周轉(zhuǎn)慢。”

茅臺(tái)發(fā)展之慢，更重要的原因源于內(nèi)部。茅臺(tái)在其發(fā)展的前50年，觀念和思想落后，習(xí)慣做“老爺生意”、“兩腿完全不邁出門”。

1989年以前，茅臺(tái)內(nèi)部700多名員工，卻連一個(gè)供銷人員都沒有，做生意全憑上門，這樣的做法使得茅臺(tái)既沒有作價(jià)權(quán)，也沒有分配權(quán)，即便在1989年成立了供銷科，整個(gè)科室一共也只有4個(gè)人，2個(gè)人做供應(yīng)，2個(gè)人做銷售，僅憑4個(gè)員工，就想改掉一貫的“老爺生意”風(fēng)格，顯然是天方夜譚。

直到危機(jī)逼來。

1997年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，所有企業(yè)風(fēng)雨飄搖，中國酒企頓時(shí)倒掉一片，其中就包括當(dāng)年央視廣告標(biāo)王秦池。相較于業(yè)績下滑，茅臺(tái)內(nèi)部第一次真切地感受到了“江湖險(xiǎn)惡”。

就是在這片如同死蔭的曠野里，茅臺(tái)開始謀變，這才使其抓住了而后蓬勃發(fā)展的生機(jī)。

 

▲ 季克良

“三駕馬車”

眾所周知，季克良是茅臺(tái)的“大家長”。

1964年，大學(xué)剛畢業(yè)的季克良來到茅臺(tái)酒廠，與工人師傅一起勞動(dòng)，從投料、背酒糟、上甑開始，一步一步學(xué)習(xí)茅臺(tái)酒釀造基本工藝。他花了20年時(shí)間，從青絲如黛到兩鬢蒼白，總結(jié)出茅臺(tái)酒釀造工藝10大特點(diǎn)，以此保證了茅臺(tái)酒難以超越的品質(zhì)。

可以想象，季克良為茅臺(tái)今后的發(fā)展修煉出深厚的內(nèi)功，而袁仁國的出現(xiàn)，便標(biāo)志著茅臺(tái)進(jìn)入了加速時(shí)代。

1998年，處于低谷的茅臺(tái)正式實(shí)施改制，此時(shí)，一個(gè)叫袁仁國的年輕人，出任茅臺(tái)集團(tuán)總經(jīng)理，馬不停蹄地開始了改革：

首先，建立營銷隊(duì)伍。先是酒廠的各個(gè)宣傳欄里都出現(xiàn)了一則醒目的通知：廠里決定在全廠范圍內(nèi)招聘營銷人員。很快，在89名競爭者中，袁仁國親自挑選出了17名營銷人員。在進(jìn)行短期強(qiáng)化培訓(xùn)后，公司中層領(lǐng)導(dǎo)親自帶領(lǐng)這些營銷人員迅速深入全國市場，奔赴銷售第一線，進(jìn)行市場調(diào)查和市場監(jiān)控，逐步使市場在一定程度上成為一個(gè)可控系統(tǒng)，在市場駕馭上變被動(dòng)為主動(dòng)。

其次，轉(zhuǎn)變觀念，將重心向消費(fèi)市場轉(zhuǎn)移。一是瞄準(zhǔn)名商場、名超市建好專柜;二是瞄準(zhǔn)名酒店、名賓館抓好促銷、直銷和終端消費(fèi)。袁仁國一個(gè)省、一個(gè)城市地跑，建立茅臺(tái)銷售片區(qū)、設(shè)立茅臺(tái)專賣店，設(shè)定在全國300多個(gè)地級(jí)市、2800多個(gè)縣級(jí)市建立起“中心配送站——經(jīng)銷商——專賣店”營銷網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)。

關(guān)于袁仁國在一線走得有多勤，到過茅臺(tái)酒廠的經(jīng)銷商都知道。到茅臺(tái)酒廠，要見到袁仁國并不難，只要他在廠里，必定會(huì)在吃飯時(shí)來給大家敬一杯酒，感謝經(jīng)銷商對茅臺(tái)的支持。

1998年年底，茅臺(tái)如期完成2000噸的銷售任務(wù)，全年銷售比1997年增長13%，利潤增長7.7%，雖然與五糧液4000多噸的年銷售相差巨大，但值得慶賀的是，這是茅臺(tái)創(chuàng)歷史以來的最好水平。

如果說袁仁國帶領(lǐng)茅臺(tái)實(shí)現(xiàn)了“一級(jí)加速”，那么緊接著喬洪的到來，便徹底將茅臺(tái)這顆衛(wèi)星成功送上了天。

2000年，喬洪的進(jìn)入，使茅臺(tái)的營銷煥然一新。

喬洪剛調(diào)任茅臺(tái)總經(jīng)理時(shí)，茅臺(tái)的銷售額只有9.8億元，而到2006年數(shù)字是62億元，7年至少增長7.48倍，不能不說主要得益于喬洪大規(guī)模建立的專賣店及網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。

喬洪上任之后，全面開始了茅臺(tái)的市場開拓，在全國大規(guī)模鋪設(shè)專賣店，不斷開發(fā)各種不同規(guī)格、不同系列、不同品種的酒，迄今品種已近200種。茅臺(tái)還為機(jī)關(guān)、團(tuán)體和知名人士定制專用產(chǎn)品，為黨政軍部門和大企業(yè)封壇窖藏茅臺(tái)酒。茅臺(tái)很快成為行業(yè)新星。

季克良、袁國仁、喬洪“三駕馬車”的組合，不僅對茅臺(tái)的戰(zhàn)略方向做了正確把控，同時(shí)形成了渠道上合理的利益分配，之后，“三駕馬車”便成了茅臺(tái)管理層的代名詞。

逆襲三步曲

無論行業(yè)內(nèi)外，關(guān)于茅臺(tái)如何逆襲五糧液，一直是爭論不休的熱門話題，可是鮮有人知道，為了這場逆襲，茅臺(tái)曾布局了10年之久。

第一. 杜絕大經(jīng)銷商模式

拿茅臺(tái)與五糧液對比，就不得不提到五糧液的大經(jīng)銷商模式。

上世紀(jì)90年代，五糧液的大經(jīng)銷商模式所向披靡，當(dāng)亞洲爆發(fā)金融危機(jī)之時(shí)，其他酒企收入下降，唯獨(dú)五糧液收入不減反增，一舉拉開差距。但時(shí)過境遷，它的模式反成為變革的阻力，大經(jīng)銷商就像地方割據(jù)的藩王，只愿意占有市場，而不愿花力氣做透市場。

當(dāng)茅臺(tái)看到五糧液因過分依賴大戶，沒有適當(dāng)控量、對品牌建設(shè)忠實(shí)度不夠等原因業(yè)績下滑之后，迅速吸取教訓(xùn)，杜絕大經(jīng)銷商模式，不允許一家獨(dú)大，廠家對其“小而美”的經(jīng)銷商有絕對控制權(quán)。

“五糧液有年計(jì)劃上千噸的經(jīng)銷商，而茅臺(tái)連上百噸的經(jīng)銷商都罕有，大經(jīng)銷商往往不愿意好好耕耘品牌，反正量大，殺價(jià)也能賺錢。”

于是，五糧液在逐步陷入困境之時(shí)，茅臺(tái)卻在全國發(fā)展了1600余個(gè)經(jīng)銷商，搭建了2700余家專賣店，并滲透到每個(gè)區(qū)縣。

第二. 定位高端群體，培養(yǎng)用戶習(xí)慣

從用戶購買力來說，濃香型酒是市場需求最大的酒種。一組數(shù)據(jù)顯示：2015年，全國銷售的550萬噸白酒中，濃香型酒占320萬噸，而醬香型中僅占20萬噸，其余為米香型酒和清香型酒。

醬香型酒味重，少有人在一開始就習(xí)慣這種口味，但若喝慣了，就會(huì)覺得其他類型的酒無味。這就如同每個(gè)地方菜的口味不同，川菜味重，一開始難以接受，可一旦習(xí)慣，就再難罷口。

精準(zhǔn)抓住用戶消費(fèi)心理之后，從2001年開始，茅臺(tái)每年給政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)免費(fèi)送酒，久而久之，養(yǎng)成這類高端群體喝醬香型酒的習(xí)慣。正是因?yàn)檫@個(gè)高明的戰(zhàn)略，茅臺(tái)才有了強(qiáng)勢的決策力和話語權(quán)。

比如，2005年9月，茅臺(tái)停止了與麥德龍的合作，原因在于麥德龍屢次低價(jià)銷售53度茅臺(tái)酒，作為價(jià)格標(biāo)桿的大型賣場，極大的影響了茅臺(tái)酒全國的價(jià)格信心。所以茅臺(tái)痛下決心，斬?cái)嗯c麥德龍的合作。

再比如，2009年，茅臺(tái)在年中、中秋和2010連續(xù)發(fā)布三次“漲價(jià)令”，零售價(jià)從500元拉升到680元，2010年，茅臺(tái)繼續(xù)在5月、中秋和2011年春節(jié)前三次調(diào)價(jià)，到2011年年底，53度飛天茅臺(tái)終端零售價(jià)飆升到1680元，超越五糧液達(dá)500元/瓶，漲價(jià)的主動(dòng)權(quán)被茅臺(tái)牢牢掌控在手中，完全確立了53度飛天茅臺(tái)作為高端白酒價(jià)格標(biāo)桿的地位。

第三. 放開代理權(quán)

2012年年底，波及整個(gè)白酒行業(yè)的政策壓力和經(jīng)濟(jì)環(huán)境壓力，并沒有讓茅臺(tái)獨(dú)善其身，零售價(jià)從最高時(shí)2000多元一路下跌到1000元左右，價(jià)格幾近“腰斬”，五糧液的情況同樣如此。但從當(dāng)年的利潤率來看，茅臺(tái)持續(xù)增長，而五糧液卻出現(xiàn)了下降，區(qū)別同樣出現(xiàn)在二者的策略上。

2013年12月的茅臺(tái)經(jīng)銷商大會(huì)上，茅臺(tái)再度宣布以999元的價(jià)格放開代理權(quán)，在此前的7月，茅臺(tái)已經(jīng)十年來首次放開代理權(quán)，并由此帶來了超過2000噸的增量，為茅臺(tái)完成當(dāng)年的銷售任務(wù)和利潤指標(biāo)提供了保證。

999元放開代理權(quán)的價(jià)格，在一定程度上幫助茅臺(tái)在當(dāng)年穩(wěn)住了價(jià)格下滑的勢頭，在當(dāng)時(shí)，終端出貨價(jià)始終穩(wěn)定在950元左右，相對于819元的出廠價(jià)而言，還有100元的渠道利潤空間。

結(jié)語

從早期行業(yè)二三梯隊(duì)的白酒品牌，到如今名震中外的“國酒”，茅臺(tái)用十年的戰(zhàn)略布局成功逆襲，完成從產(chǎn)品、價(jià)格、營銷乃至渠道的全方位變革，堪稱中國近代商業(yè)發(fā)展史中一部經(jīng)典而系統(tǒng)的商業(yè)案例。

在當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的大潮中，用戶并不是唯一，企業(yè)成功依舊無法離開產(chǎn)品、價(jià)格和渠道，比起燒錢供血，賺錢造血才是企業(yè)最根本的生命力。