在重點市場編織“金網”
以“金網工程”為具體操作模式的渠道建設，實際上就是將渠道進行無限下沉，進行深度分銷。深度分銷模式一方面可以最大限度地減少公司開發(fā)一個市場的資金風險;另一方面，可以最大限度地調動經銷商積極性，雙方形成真正的信用關系，結成利益共同體。
建設“金網工程”的目的中最重要的一點是通過發(fā)展網點來提高產品覆蓋，進而迅速形成品牌影響力，保證品牌在市場上的長遠發(fā)展。稻花香在選擇“金網工程”的建設對象時，更多的是二批經銷商、小二批、小型商超等。那么，“金網工程”的具體建設過程又是怎樣的呢?
首先，確定主攻市場
稻花香先后確定省內的武漢、宜昌兩個城市，以及廣東、浙江、安徽、江蘇四省，共六大核心市場。武漢、宜昌在湖北省白酒市場的重要位置自不必說。而廣東、江蘇、安徽等白酒消費大省則被稻花香看作是極具潛力的省級市場。
其次，對分散零亂且缺乏規(guī)模競爭優(yōu)勢的市場進行整合
例如武漢市場，利用代理商及其銷售網絡，對武漢市場進行具體劃分，稻花香的銷售人員根據劃分對經銷商進行具體的網店登記、建設銷售網絡、鋪貨補貨等工作。
最后，不同區(qū)域市場，執(zhí)行不同的市場戰(zhàn)略
捍衛(wèi)宜昌市場、主攻武漢市場、穩(wěn)固江蘇市場、調整廣東市場和挺進安徽市場。2009年，隨著湖北、廣東兩個過7億元核心市場的形成，隨著江蘇、安徽、湖南、山東、浙江、重慶等6個穩(wěn)定市場和河南、江西、廣西3個核心開發(fā)市場的穩(wěn)固，稻花香又將視野轉向西南。2010年，稻花香在重慶建設白酒生產基地，以重慶市場為跳板，成功進入白酒行業(yè)的西南腹地。
“金網”的復制和延伸
自“金網工程”啟動后，稻花香酒業(yè)在全國已有近30個省、自治區(qū)，近230個地級市，超過350個縣級市，擁有近3000多人的營銷大軍，已建成近30000個網點。實現了“1+3”的全國市場拓展戰(zhàn)略的突破，即：以宜昌、武漢為中心的湖北本土市場為根據地，以“長三角”、“珠三角”和“京津唐三角”三個廣大市場為主戰(zhàn)場，以期形成內、外線互為依托、分進合擊的市場發(fā)展態(tài)勢。
稻花香以中低端產品成功進入廣東市場，其產品的市場占有率逐年提升，強大的銷售網絡及完善的售后服務網點的建立，使得稻花香超越了“終端銷售”模式，構筑了完整化、個性化、時代化的營銷網絡體系。
在“金網工程”實施的當年，稻花香銷售收入回升至5億多元，年增長率達40%。稻花香系列產品逐步建立了固定的消費群體，市場步入良性發(fā)展軌道，市場覆蓋率逐日上升。
隨后，在2007年，稻花香又提出建設“紅色行動”這一市場戰(zhàn)略
“紅色行動”是稻花香的一套成熟市場戰(zhàn)略，依舊以渠道下沉為主要內容，自2007年3月開始在全國市場推廣實施。在稻花香現有的市場和網絡中建立一批“紅色根據地”，實現點面結合，打造成稻花香市場的絕對“紅色力量”，使稻花香產品在所有市場逐步達到100%的覆蓋率。
其主要包括三方面的內容：
首先是改變過去一切產品都由總代理來做的方式，而采取深度分銷，讓市場扁平化;
其次，進一步夯實市場基礎，擴大市場網絡。在省外陌生的市場內，對于城市市場，要逐條街道搜尋酒店、商超以及一切經營酒水的店面;而對于農村市場，就靠地圖去一個鎮(zhèn)一個鎮(zhèn)的調查，一個村、一個組的去找小商店推廣;
最后，大力解決市場老化和市場萎縮的問題，不斷為市場注入新的活力，建立“紅色根據地”。
13以來，針對白酒行業(yè)形勢，“稻花香”迅速調整戰(zhàn)術以“金網工程“和“紅色行動”為核心，進一步提出“5+5” 基礎網絡構建戰(zhàn)略，即：一個人、一臺車、每天拜訪并成交5家以上網點，銷售5件以上的“稻花香”產品。最終“稻花香”形成五大市場樣本即：以打造標桿，引領全局的湖北市場;創(chuàng)新發(fā)展，合力共贏的華南市場;深化“5+5” 擴張網絡的華東市場;狠抓渠道，做強做優(yōu)的華北市場;發(fā)揮優(yōu)勢，穩(wěn)步西進的華西市場。
“新農村運動”下的啟示
稻花香集團董事長蔡宏柱認為，當前的行業(yè)形勢對稻花香而言具有五大優(yōu)勢：
一是白酒業(yè)是中華民族歷代相承的傳統(tǒng)產業(yè)，是朝陽產業(yè)，永遠不會毀滅;
二是全面建設小康社會，人民收入將得到穩(wěn)步提高，有利于拉動中高端產品在城鎮(zhèn)地區(qū)、中低端產品在農村地區(qū)的消費;
三是隨著國家各項政策的出臺，有利于打破貿易壁壘，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，白酒行業(yè)競爭的重心將轉移到流通和終端領域;
四是國家進一步重視白酒監(jiān)管，有利于規(guī)范白酒市場，提升產品質量，淘汰落后產能，使白酒產業(yè)走上良性發(fā)展的道路;
五是白酒行業(yè)的“寒冬期”也是一個調整期，整個行業(yè)都將獲得一次重新洗牌的機會，有利于“白酒新貴”崛起壯大，未來十年的白酒領軍企業(yè)必將脫穎而出。
過去行業(yè)內對“稻花香”的最大印象，莫過于其“紅色行動”、“金網工程”營銷活動，在這兩大策略的指引下，“稻花香”建立了龐大的鋪市團隊，能對目標區(qū)域形成極高的鋪市率，并幫助經銷商下沉網絡、消化庫存。由于其投入過于巨大，對營銷團隊的執(zhí)行力要求又極高，在白酒行業(yè)躺著賺錢的年代，這種費力不討好的事一直不為行業(yè)所認可，跟進者也寥寥。
但是當行業(yè)進入深度調整期，一大批過去靠政務消費、關系營銷、特殊渠道輕松賺快錢的“明星企業(yè)”日子開始難過起來，反而是像“稻花香”這樣精耕細作、穩(wěn)扎穩(wěn)打，擁有穩(wěn)固根據地市場，渠道下沉到位，市場基礎良好，價格體系合理的企業(yè)，能夠更快地走出調整期，其優(yōu)勢也開始逐漸顯現。而這也正是“稻花香”給予行業(yè)的最大啟示意義所在。
注：本文內容改自華酒網，《稻花香：“金網”破局》及酒業(yè)財經，潘耀平，《稻花香的新農村運動》
