增量的方法不少，渠道下沉是一種方法，多渠道操作也是一種方法，而最快、最有效的方法是將二三線市場做透，不需要掌控終端，只需要渠道精耕。二三線市場非常適合做渠道精耕，這是康師傅行銷中國二十年的精華，很有借鑒意義。
機會一定存在于一線城市的周圍和周邊，“農村包圍城市”的戰略有了新的含義。我們先來界定一下二三線市場，二三線市場主要是二線、三線城市、縣城等市場，也包括發達城市的縣級和部分鄉鎮市場、中心城市的周邊和接合部、工業區等封閉場所。
一、區域戰略思維先行
1.打造二三線市場根據地
區域企業不但在生存，而且在發展;區域企業在區域市場不但是防御，而且進行著“反擊”。在這里，不得不說的是“戰略縱深”。“戰略縱深”不斷地被企業提及，作為現代軍事的一個重要思想，被毛澤東在解放戰爭中吸收和革新，為中國革命成功立下了汗馬功勞。在毛澤東設計和指揮的解放戰爭中，“戰略縱深”在本質上是“根據地”和“運動戰”的完美結合，以此為“戰斗策略和方案”創造時間和空間上的機動，而不僅僅是我們認為的“游擊戰”。
“戰略縱深”不是被大企業、大品牌趕得“漫山遍野”跑，而是要看準時機，狠狠一擊是為其一。更多時候，在時間和空間上讓對手無法下手。比如，控制渠道，讓競爭對手找不到優質的經銷商。
在活動的開展上，以點帶面，讓大品牌不敢跟進是為其二。為什么大品牌不敢跟進?如果在點上進行營銷活動，一來耗費資源少，二來如果競爭對手跟進，很快可以將其“撲滅”。如果進行大面積的活動，在一個成熟市場將花費大量資源，競品由于銷量少，完全可以跟進，可以比你的促銷力度更大。最后，渠道和終端依賴促銷，損失大的自然是成熟品牌的產品
2.找到引爆點
每一個市場都不同，但每一個市場都有一個或幾個關鍵要素，找到它，解決它，就能引爆這個市場。引爆點也許是某個類型的終端，也許是分銷的某個環節，也許是產品組合和生命周期。比如，華中某二線市場，B品牌銷量一般、增長乏力，雖然每年終端鋪貨不錯，促銷、有獎活動不斷，但基本屬于“促就銷，不促不銷”，每年的銷量基本來自推動力量，大家都很累。
怎么辦?市場面臨挑戰，我們從幾個維度重新審視市場。
第一，渠道推力為什么不強?
第二，終端的接受程度高嗎?
第三，消費者的忠誠度問題。
第四，分析產品的價格、利潤體系。
第五，原有推廣、促銷評估。
我們發現，真正的問題只有一個。那就是在競爭品牌的壓力下，價格體系穿透各級渠道成員，特別是二級批發商無利可圖。換句話說，產品嚴重老化。
這也就不難理解，為什么有促銷就能提高銷量，一旦停止就打回原形，不是因為終端和消費者不接受產品，而是渠道不愿意免費送貨。經過新老產品組合、經銷商網絡優化、推廣促銷政策調整，市場得到了明顯改觀。
3.做透一兩個渠道
啟動區域市場，渠道是關鍵。開始的時候，一定要找準突破的渠道，一個或兩個都可以。例如，中高檔白酒一般會從餐飲終端啟動，然后進駐賣場、酒類專賣店，最后帶動渠道分銷上量。每個品牌都這么做的時候，效果自然不好。怎么辦呢?如果給你500萬元，你能成功地啟動一個大的區域市場嗎?有一個品牌做到了。重慶排名第二位的白酒品牌就是用一個特殊方式，付出極小的代價打開了重慶市場。它是怎么做的呢?
第一步，招人。招人應該不難，但如果是“正常”招人，估計沒有效果。招熟悉夜場的女性，她們有廣泛的社會資源，招100人，每人1萬元的啟動資金。
第二步，每人談5家酒樓，在酒樓里買消費卡，消費可以打折，要求是讓白酒進場。
第三步，通過自身的資源，讓客戶消費打9折，但一定是這個品牌的白酒。我想餐館不會拒絕。因為你幫它們攬客，何樂不為。
經過滾動發展，幾個月后，這個品牌的白酒就遍地開花了，成為重慶市場的第二名。
