系統(tǒng)解密白酒如何破局小終端！(3)

第三部分：深度分銷模式在小終端的運用

大家一直在提扁平化、精細(xì)化，但究竟如何做，依然是浮在面上。中國白酒市場，終端林立，尤其小型終端數(shù)量眾多，分布分散且范圍廣，使的企業(yè)對其進(jìn)行有效覆蓋、控制、管理和服務(wù)都存在很多的困難。

如果企業(yè)直接建立良好的深度分銷隊伍，對所有小型終端進(jìn)行有效覆蓋，需要長期大規(guī)模地投入資金和人力，成本很高。而大部分企業(yè)苦于資源有限，感到鞭長莫及，無法對小型終端進(jìn)行全面覆蓋、有效管理，大部分企業(yè)的產(chǎn)品在小型終端的銷售都屬于自然銷售。

如何對小型終端進(jìn)行有效的覆蓋、管理和服務(wù)呢?如何使?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋到每一家小店呢?如何以較低成本獲取在小店的銷售優(yōu)勢呢?這是大部分企業(yè)頭疼的問題?

一、扶持和發(fā)展二批，通過二批對小型終端進(jìn)行深度分銷

扶持二批、綁住二批，繼而通過二批建立對小型終端的服務(wù)平臺，來加強對小型零售終端的控制和服務(wù)。組建二批聯(lián)合體來綁住二批，繼而控制眾多的小型終端的，既控制了市場，又打擊了競爭品牌，更能實現(xiàn)銷售業(yè)績的增長。

如果沒有強有力的服務(wù)型二批商的跟進(jìn)，會造成企業(yè)與小型終端之間或者經(jīng)銷商和小型終端之間管理的脫節(jié)，而對小型終端管理的松散，容易導(dǎo)致價格混亂、服務(wù)不周，會給竟品制造進(jìn)入市場的機會。

二批與經(jīng)銷商不同，經(jīng)銷商與企業(yè)之間一般來說是有合作協(xié)議的，雙方在某種意義上說是一個利益共同體，而二批往往都是各自為陣的散戶，和企業(yè)沒有長期穩(wěn)定的關(guān)系作為合作的基礎(chǔ)。

將這些各自為陣、一盤散沙的二批商納入企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)管理范圍，使二批商覺得有歸屬感。一般通過協(xié)議的合作、約束、利益共享可以初步形成一個有組織、有計劃的銷售聯(lián)盟體，雙方在某種意義上說也形成了一個利益共同體。

二、同一區(qū)域市場多家一批的渠道模式

同一區(qū)域市場多家一批的密集分銷渠道模式，建立龐大而密集的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，借助多家一批商的通路能力，控制更多的小型終端，更精細(xì)化地服務(wù)小型零售終端。

許多企業(yè)在一些區(qū)域市場建立的渠道模式是只選一家實力較大的客戶做經(jīng)銷商。獨家總經(jīng)銷渠道模式有很大的局限性，畢竟一家總經(jīng)銷通路覆蓋范圍和管理能力有限，無法對眾多的小型終端進(jìn)行有效覆蓋和精耕細(xì)作。

獨家經(jīng)銷的渠道模式，顯然不可能同時覆蓋和管理眾多的小型終端，這種渠道模式已經(jīng)不能滿足越來越激烈的市場競爭需要，如果不對這種渠道模式進(jìn)行改革，企業(yè)往往就會被市場所淘汰。

獨家經(jīng)銷實力再大，面對整個市場其作用也是非常有限的，往往難于對整個區(qū)域市場數(shù)量龐大的終端進(jìn)行管理，所以這種渠道模式存在很大的局限性，具體表現(xiàn)在：

一是，銷售網(wǎng)絡(luò)鏈過長。由于經(jīng)銷商能力再強，也是有限的，沒有過多的精力去直接作終端，而主要依靠二級甚至是三級網(wǎng)絡(luò)去做終端;許多經(jīng)銷商沒有能力去掌管縣/鎮(zhèn)/鄉(xiāng)級市場，只有在各市場再設(shè)立二批商來覆蓋市場，所以這種渠道模式容易造成網(wǎng)絡(luò)鏈過長，物流不暢，反應(yīng)遲緩，難以做到對市場的精耕細(xì)作。

二是，銷售網(wǎng)絡(luò)寬度有限。由于經(jīng)銷資金實力和管理能力有限，只能覆蓋一部分二批商和終端，而少量的二批商掌控的終端零售網(wǎng)點數(shù)量又是有限的，更多的終端網(wǎng)點無法覆蓋。網(wǎng)絡(luò)寬度狹窄，就不可避免地?fù)p失了相當(dāng)一部分銷售網(wǎng)絡(luò)成員。

三是，銷售網(wǎng)絡(luò)體系固性差。由于經(jīng)銷商難以投入足夠的精力去管理網(wǎng)絡(luò)，所以二批、經(jīng)銷商的關(guān)系往往是松散型的，忠誠度較差，游離性較大，一旦遇到競爭優(yōu)勢明顯的對手，二批商就會很容易轉(zhuǎn)向競爭對手，這樣的渠道網(wǎng)絡(luò)模式穩(wěn)固性較差。

目前，許多企業(yè)都在區(qū)域市場實行了渠道扁平化的銷售模式，在同一區(qū)域市場實行多家經(jīng)銷商制，以此來增強對終端的深度分銷能力。

1、采用渠道細(xì)分，不同渠道選擇不同的經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商經(jīng)營渠道的專一化，能使其集中自身的優(yōu)勢資源，有更好的客情關(guān)系、熟悉市場運作流程，對專一渠道進(jìn)行精耕細(xì)作，可提高其服務(wù)終端售點的能力。每個產(chǎn)品都有可能有幾種的銷售渠道，不同的渠道面向不同的目標(biāo)消費群體，所以可以細(xì)分渠道，不同的渠道選擇不同的經(jīng)銷商，可以同時選擇做超市渠道的經(jīng)銷商、做餐飲渠道的經(jīng)銷商以及做特殊通路的經(jīng)銷商。

2、采用細(xì)分產(chǎn)品，不同產(chǎn)品選擇不同的經(jīng)銷商。

同一區(qū)域市場按產(chǎn)品的不同品類選擇不同經(jīng)銷商的渠道模式，對經(jīng)銷商實行分品種包銷，這對產(chǎn)品品種多的企業(yè)很適用。

3、縮小經(jīng)銷區(qū)域，實行小區(qū)域代理制

一級網(wǎng)絡(luò)成員由一個變成多個，每一個小區(qū)域選擇一家總經(jīng)銷，可以每個縣甚至每個鎮(zhèn)一個經(jīng)銷商，由企業(yè)直接供貨，該經(jīng)銷商負(fù)責(zé)此區(qū)域的產(chǎn)品配送和終端服務(wù)，大大提高了對小型終端的深度分銷能力。企業(yè)壓縮經(jīng)銷商的銷售區(qū)域，希望經(jīng)銷商由過去在一個較大的區(qū)域市場內(nèi)進(jìn)行分銷，轉(zhuǎn)向把市場做扎實。

這種銷售區(qū)域的縮小也將迫使經(jīng)銷商改變傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)變?yōu)閷τ邢迏^(qū)域市場的精細(xì)化管理和服務(wù)。

這樣，就使經(jīng)銷商在密集分銷、強化終端管理和爭奪終端售點上努力，同時，使網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大大擴大，增強企業(yè)對終端市場的控制能力，也使二批商和終端成員利益有更好的保障，開拓市場更有信心。

同區(qū)域市場多家一批商就很容易導(dǎo)致渠道沖突和發(fā)生竄貨，通路價值也難以穩(wěn)定，那么怎樣才能對區(qū)域市場多家一批商的渠道模式進(jìn)行有效的管理呢?

一方面要給每個一批商劃分明確的銷售區(qū)域，比如有些企業(yè)明確規(guī)定一批商管理的那些二批商和零售終端，不得越區(qū)銷售，否則將嚴(yán)厲處罰;

另一方面要制定科學(xué)的價格政策，派出人員在市場巡視，并嚴(yán)格執(zhí)行，防止因價格政策因素造成竄貨。

企業(yè)還要加強各個一批商之間的溝通與合作，經(jīng)常組織區(qū)域市場的一批商開會，讓大家認(rèn)識到都是同一個企業(yè)的客戶，一榮俱榮，一損俱損，共同維護(hù)好市場才能實現(xiàn)持久的盈利。

企業(yè)還要制定詳細(xì)嚴(yán)密的市場管理制度和處罰條例，區(qū)域市場經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員不但要認(rèn)真貫徹落實，營銷部門的市場管理人員還要經(jīng)黨深入市場對一線情況進(jìn)行全面監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并做公正處理。一方面不給經(jīng)銷商留下任何違規(guī)操作的空子，另一方面使經(jīng)銷商樹立起強烈的大局觀念和長遠(yuǎn)觀念，自我約束，誠實經(jīng)營。

小型終端對白酒企業(yè)而言，仍是不可或缺的，企業(yè)應(yīng)該把小型終端作為進(jìn)一步提長銷量、深挖市場潛力的重要渠道。