客觀來說，在大多數(shù)情況下，許多廠家的產(chǎn)品優(yōu)勢也不是那么明顯，廠家老板也沒法一下子拿出一大筆錢來進行前期市場投入，也沒有足夠的時間來慢慢做工作。那么，在這個背景下，廠家還能怎么面對經(jīng)銷商呢?
能賣產(chǎn)品的人是最重要因素
所有生意的目的核心是利潤，而運行核心自然是人了，什么樣的生意，也得靠人來運作。廠家老板不是親自賣貨的，真正工作在市場一線，天天面對經(jīng)銷商和消費者的，自然是廠家的業(yè)務人員了，也就是說，廠家的業(yè)務團隊才是真正代表廠家在運作生意的。若是廠家的產(chǎn)品本身沒法迅速吸引客戶，前期市場投入也沒那么龐大，那可以考慮下這個方向——從廠家業(yè)務人員自身的素質(zhì)來進行突破。就是先把人賣給經(jīng)銷商，然后再來賣產(chǎn)品。
這里所說的人的優(yōu)勢，既是業(yè)務人員自身的質(zhì)量，具體來說就是業(yè)務人員自身的素質(zhì)，儀容儀表的整理、優(yōu)秀的溝通水平、良好的受教育水平和專業(yè)基礎、優(yōu)良的職業(yè)素養(yǎng)、對市場及經(jīng)銷商的了解等，把這些優(yōu)質(zhì)業(yè)務人員當成廠家的新品牌來打造，來推向市場推向經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商一提起某某廠家，首先想起來該廠家的高素質(zhì)業(yè)務人員團隊。
這里所要提醒的是，這些優(yōu)質(zhì)業(yè)務人員不是直接招聘或是自行培養(yǎng)的，而是“挖”過來的。要想挖動這些優(yōu)質(zhì)人才，前提是老板的人才觀、福利待遇以及企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境……關鍵點就在廠家老板的人才觀上。
嘴里都說人才很重要，在骨頭里卻是看不起這些業(yè)務人員，總覺得他們只是打工的，追求短期利益的，不可能有我老板這么聰明，并且，還非得要業(yè)務人員先做出成績，然后再給予一些回報，這樣的老板，即使優(yōu)秀的業(yè)務員來了也會很快離開。
產(chǎn)品沒有明顯優(yōu)勢、品牌也不夠大、客情不夠熟，如何打動經(jīng)銷商?
廠家老板若是能從心底里尊重員工，具備前期投入的薪酬待遇體系，寬松的內(nèi)部環(huán)境，優(yōu)質(zhì)業(yè)務人員還是不難找的，并且，也是可以在短期內(nèi)組建成隊的。至少，這個招優(yōu)秀員工的時間，比培育產(chǎn)品，或是等待優(yōu)秀經(jīng)銷商上門合作的時間要短得多。
廠家的產(chǎn)品也好，市場投入也好，營銷模式也好，業(yè)務團隊也好，都是面向經(jīng)銷商的，畢竟，經(jīng)銷商是廠家產(chǎn)品的第一消費者。那么，經(jīng)銷商又是怎么看待這個問題的呢?
在經(jīng)銷商看來，沒有賣不掉的商品，關鍵是怎么賣，誰來賣的問題。商業(yè)運行的核心在于人，當前的經(jīng)銷商，最不缺的就是商品，新廠家太多，新商品太多，關鍵是缺能賣掉商品的方法和人。現(xiàn)在，越來越多的經(jīng)銷商開始以廠家的人為首要選擇點，第二步才到具體的商品和合作政策問題，也就是，經(jīng)銷商們更多的是在選人而非單純的選商品。
從表面上看來，帶些江湖氣的業(yè)務人員，似乎更能與經(jīng)銷商老板打成一片，其實，這只是表面上的，或者說，是經(jīng)銷商老板的應酬而已。從經(jīng)銷商老板自身發(fā)展的角度來說，當然希望自己的公司能朝著正規(guī)化規(guī)范化建設的方向前進，甚至，老板們可以讓自己身上有江湖氣，但不想看到自己員工身上也有這么多的江湖氣，而是希望員工身上能擁有一定的個人修養(yǎng)和職業(yè)素養(yǎng)，也希望廠家的業(yè)務人員能起到表率作用。
從這個角度來說，經(jīng)銷商老板很歡迎那些自身素質(zhì)和職業(yè)水平較高的廠家業(yè)務人員經(jīng)常出現(xiàn)在自己的公司里。
對于廠家說，要想真正打動經(jīng)銷商，達成合作，有幾個問題是要考慮的：
先賣“人”，再賣貨
絕大多數(shù)的銷售工作可以簡化成三部曲：建立關系-發(fā)現(xiàn)需求-進行銷售。首要工作就是與經(jīng)銷商建立關系，也就是建立人與人之間的溝通體系，只有廠家業(yè)務和經(jīng)銷商老板之間的個人溝通順暢且有成效，才能為后期的合作打下良好的基礎。
尤其是在產(chǎn)品優(yōu)勢短期內(nèi)難以體現(xiàn)的當前階段，強化業(yè)務人員的人際溝通能力，在產(chǎn)品品牌地位建立起來之前，先在經(jīng)銷商老板面前建立業(yè)務人員的良好個人品牌形象。
突出差異化
從理論上來說，現(xiàn)在做市場，差異化一定要有，例如在產(chǎn)品和營銷模式方面，都要有一定的差異化。從產(chǎn)品的角度來說，即便產(chǎn)品本身就具備一定的差異化，但再好的產(chǎn)品、差異化再大的產(chǎn)品，也需要傳播出去。
傳播是需要花費成本的，尤其是建立在傳統(tǒng)傳播平臺上(媒體、活動等)的傳播行為，若是把傳播平臺建立在業(yè)務人員身上呢?若是業(yè)務人員自身的素質(zhì)較好，與經(jīng)銷商的溝通成效顯著，以這個作為前提，再來針對經(jīng)銷商進行產(chǎn)品的傳播宣傳時，首先對人認可，接下來對產(chǎn)品的認可程度、成效自然要好很多。最為關鍵的是，通過業(yè)務團隊來作為傳播載體，其成本要遠低于傳統(tǒng)的產(chǎn)品宣傳模式。
區(qū)別于競爭對手
在面對經(jīng)銷商時，廠家之間自然也少不了競爭，這里面既有品牌的競爭、產(chǎn)品的競爭、營銷策略的競爭，也有業(yè)務團隊的競爭。在市場啟動初期，廠家進行大規(guī)模市場投入的可能性不大，也不太可能在大范圍內(nèi)實施營銷策略的創(chuàng)新，且產(chǎn)品本身的特性，還需要一定的時間來讓經(jīng)銷商了解。
那么，在當前，廠家完全可以把業(yè)務團隊作為競爭優(yōu)勢，把高素質(zhì)的業(yè)務團隊展現(xiàn)在經(jīng)銷商面前，引導經(jīng)銷商以此來對比其他廠家的業(yè)務人員，從這個角度來突出廠家的正面形象和優(yōu)勢。同時，通過第三方的側(cè)面工作，促進經(jīng)銷商進一步強化，以員工素質(zhì)看待廠家素質(zhì)的思路，確定先選人，再定產(chǎn)品的思路。在這個層面上，引導經(jīng)銷商將該廠家的業(yè)務人員和其他廠家業(yè)務員進行橫向?qū)Ρ取?/p>
