國酒的標志是什么?就是全國都能看見該品牌，而且全國都能賣。省酒的標志是什么?顧名思義就是全省都能看見該品牌，且全省賣的都不錯，而這其中最重要的是省會市場一定要拿下，如果拿不下省會市場，那絕對是枉為省酒品牌的。
仰韶在鄭州市場如果沒有發力，恐怕也不敢號稱豫酒標桿;古井貢在合肥市場每年的銷量都在20億以上;再看西鳳的西安市場，老白干的石家莊市場，迎駕的合肥市場，四特的南昌市場等等，省會城市作為一省的政治經濟中樞，其輻射能力覆蓋能力對于省酒來說至關重要，可以說攻下了省會市場，就攻下了該省的一大半。
當然，省會市場也不是那么容易就能拿下的。作為戰略要地，省會市場歷來是各有志于全國市場的一線品牌以及本土強勢品牌的必爭之地，其戰略重要性決定了大家對省會市場的市場投入都要遠遠的高于其他市場，因此，攻堅省會市場不光是考驗企業的品牌影響力，對于企業的資金實力以及團隊實力來講，都是十分艱難的考驗。
小繁榮之下的彎道超車：
2013年以后，白酒發展遇冷，但部分酒企卻實現了快速增長，業內名曰“小繁榮”，何謂小繁榮，有別于大繁榮的百花齊放，小繁榮的典型表現是部分企業在增長，部分企業在下滑，準確的說就是行業的二八法則，2020年受疫情的影響，更是加劇了產業的洗牌，行業中會有很大一部分企業在這輪洗牌中掉隊，當然也會有一部分企業會脫穎而出，每個轉折期都是個彎道超車期。
在這種情況下，對于區域酒企而言，要不要打省會市場呢?筆者認為是十分有必要的，省會市場雖然難，但依然存在著很多的機會。
大家都知道，今年各大酒廠的日子都不好過，可能一線名酒的日子相對好點，畢竟疫情結束后首先恢復動銷的都是一線名酒，但一線名酒之下的各準一線名酒或者說省級龍頭酒企，將會面臨很大的考驗，這點從上市酒企的2020年年報上都能看出來，名酒漲，省酒慌，區域酒企，生死兩茫茫。
不過，即使在這種情況下，我認為區域型酒企實際上還是有很多的進攻機會。對于區域型酒企而言，我們的競爭對手是誰?不是茅臺、五糧液這類超一線強勢酒企，畢竟我們品牌拼不過，資金拼不過。我們的競爭對手實際上主要是那些一線酒企以及二線酒企，相比之下，我們雖然依然拼不過品牌，拼不過資金，而且最大的短板是拼不過渠道，但在疫后新一輪的白酒產業發展過程中，我想我們是迎來了一輪競爭的天機。
陣地戰與進攻戰的角色轉換：
對于很多的一線品牌而言，在實現品牌擴張的初期都是通過大規模的渠道戰去實現，搞品鑒，搞贈酒，搞陳列堆頭，搞消費者促銷，實際上白酒行業的營銷很大程度上依然是要回歸到消費者本身，這其中并無太多的創新工程可做，現在的省酒以及一線名酒在15年前也大多是個區域型酒企，他們走得快了一點，實現了資本以及品牌的原始積累，慢慢形成如今這樣的地位，正是因為他們有了比現在的區域型酒企更強的資本積累和品牌積累，這才使得市場會戰中，名酒企是處在一個進攻者的位置，區域型酒企處在一個陣地戰的防守位置，名酒企掌控著市場的絕對主控權，區域型酒企只能疲于防守，市場難以擴張，銷量難以增長。
而疫情之后，這種攻守狀態卻有了很大程度的改變，除茅臺、五糧液這類超一線品牌完全依靠品牌驅動進而實現產品動銷的品牌以外，大多數酒企都是依靠渠道推力以及消費者拉力實現產品動銷，疫情沖擊之下，大多數渠道終端的現金流、產品庫存以及背后核心消費資源的消費能力都有很大的變化，光靠企業單方面的進行渠道促銷是難以扭轉這種頹勢的，在這種情況之下，其實大家都面臨差不多的局面，一方面需要做好終端的去庫存處理，另一方面要做好消費者的拉動活動。雖然處在同一個起跑線上，但名酒企與區域型酒企所面臨的最大的不同就是名酒企業需要做的工作根據其市場數量呈現幾何倍數的擴大，區域型酒企需要做的工作也僅僅是幾個區縣市場的維穩及促銷工作。
因此，名酒企業其市場規模大，必救的市場多，需要的資金更多。可以說是從曾經的全國開花，到現在的到處救火，而相應的區域型酒企在這種情況下一定會率先走出區域市場的穩定工作，進而能騰出手來去做其他市場的攻堅工作。這其中，打小不如打大，在對手船堅炮利之時，可以走農村包圍城市路線，在對手自顧不暇之時，當斷則斷，需要進攻一部分戰略要地。所以，省會城市就是區域型酒企需要在特定時機進攻的那一部分戰略要地。
既然省會城市是我們必攻的市場，那么對于區域型酒企來說，省會城市應該如何打呢?筆者認為可以通過“攻堅三法”實現省會城市的階段性占有，不求實現省會城市高占有，至少實現省會城市的白酒品牌中能叫得上號。
01、廣撒網，細捕撈，高端人士誠相邀
現在的社會是個快節奏的社會，凡事務求一鼓作氣，再而衰，三而竭，對于市場攻堅而言，同樣如此。區域酒企在做省會城市攻堅的時候，第一個要做的是短期快速集中鋪貨，這種集中鋪貨不是指整個省會市場實現80%或是60%的鋪貨率，而是要求在小區域內，比如某個社區，某條街道，要在短時間內實現集中的鋪貨，畢竟考慮到區域型酒企的子彈有限，我們只能集中優勢資源實現小區域的快速突破。只有實現小區域高占有，我們才有機會在短時間內讓該區域的消費者對產品形成消費認知。
與此同時，我們還要注重在該小區域內的高端消費人群的培育工作，比如社區內的部分企事業單位、商會、協會核心人群的培育工作，借助這部分核心人群的影響力實現品牌在小區域內的擴散。
02、碎片化布局，機會型攻堅
什么是碎片化布局?就是將整個省會市場劃分成很多個細小的碎片，不求能占多大面積，但求多占幾個小碎片。畢竟對于區域型酒企來說，支撐不了太大的人力和物力，難以支撐太高昂的試錯成本，那么碎片化布局將會是最適合區域型酒企去做的一種市場攻堅方式。為了進一步降低試錯成本，酒企可根據當地人在省會市場的分布進行分析，找老鄉密集的地方進行攻關，尤其是要找在省會市場身居消費意見領袖地位的老鄉，這樣更能達到事半功倍的效果。
在進行碎片化布局的同時，也要注重機會型攻堅，機會型攻堅對象可以是企業，可以是個人，也可以是渠道終端，尤其是在疫情爆發的今年，很多企業都面臨著危急存亡之秋的時刻，企業要抓住可以爭取到的一切資源，發展壯大自己才能實現更快速的奔跑。
03、認清位置，擺正姿態，越低調的越持久
最近這幾年，很多區域型酒企上來就是“中國……”“……領導者”這類的品牌定位，現在已經過了廣告為王的時代了，不是誰的聲音大，誰說的就是真理，信息化時代消費者最大的改變就是品牌認知度的問題，以前央視上打個廣告，認知度就來了，現在不一樣了，互聯網時代從電視上切割了太多的流量，央視的廣告也不見得療效立竿見影了，更何況，對于很多區域型酒企來說，央視的廣告資源也不是誰都能承擔的起的，自娛自樂的在小區域內弄點高炮、大牌，被一小部分消費者看見，也無非是落得一聲“這家酒廠挺能吹”這樣的半是調侃半是噓的論調了。
因此，對于區域型酒企而言，從廣宣角度來看，打“高”不如打“特”，打“國”不如打“區”。就是說打“開創者”“引領者”之類的高逼格的定位不如打一些企業工藝特色的東西，比如“復窖醬香”“陶藏老酒”等等或是工藝特色或是品類特色，具備自身的獨特屬性，可以作為品牌自身的IP進行宣傳推廣;打“中國”“國家”之類的國字頭概念不如打“山東”“湖北”甚至“濟南”“荊州”之類的小區域的概念，古人說“德不配位，必有禍殃”，對于區域型酒企而言，我們還是需要時刻認清自己的位置，切忌好高騖遠，上來就想改變中國的白酒格局，我們還是要腳踏實地，先從小點的區域開始干起。做好“特區”，再相機而動，考慮向更高的層級邁進。
小結：誠然，區域型酒企運作省會市場是一個長期持續的修行過程，而不是一個簡單局部的接觸戰，這對于企業人員素質、資金實力、廣宣傳播等方面都是一個非常大的考驗，從現有的一線品牌省會攻堅的過程來看，這里面需要很多戰略定位與戰術運作，并非三言兩語可以剖白的。本文所述，僅從宏觀方面，對區域白酒品牌進攻省會市場做一個簡單的分析，更多資訊，大家可以關注筆者，再做進一步的交流。(原標題：一文講透|區域型酒企要不要打省會，應該怎么巧打?)
