阿爾·里斯在《營銷戰》中做了關于區域型或者小型企業如何在成熟市場中獲得生存機會的詳盡描述。在競爭市場，對于規模、市場等各方面都落后于市場領導者的區域性中小白酒企業而言，其競爭就要能夠在國內一線白酒、省級強勢品牌的夾縫中生存。這個也體現了當下區域中小白酒企業生存寫照。
但是，為什么大家不能反過來去思考當前的區域競爭格局?為什么區域品牌不能強勢的占位于區域的主導地位?其實區域中小白酒企業，是針對整個白酒行業來看，它的銷量/產能劃分為中小酒企范疇，但局限于區域本身，那就是真正的王者。所以區域中小酒企絕對有區域為王的資本，只是面對當前的酒業形式，太過于保守，求穩了，反倒舉步維艱，畏首畏尾。
區域中小型白酒企業面臨全國性名酒及省級強勢名酒競爭壓力主要體現在以下幾個方面：
品牌方面：全國性名酒與省級強勢名酒爭奪市場廣告資源，戶外大牌，店招門頭，終端宣傳物料等廣告宣傳鋪天蓋地。
全國性名酒和省級強勢名酒的品鑒會品鑒場次連綿不斷，主要公關社會意見領袖及團購大戶，品鑒酒贈送不斷，關鍵社會資源強勢占據。
全國性名酒和省級強勢名酒籠絡終端老板及社會意見領袖，頻繁的回廠工業旅游。
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渠道方面：全國性名酒與省級強勢名酒使用高額現金陳列費用，對終端進行飽和轟炸，幾乎壟斷終端所有陳列面。
每逢婚宴高峰期，全國性名酒及省級強勢名酒婚宴政策投入之大，基本上相當于白送，關鍵意見領袖家屬婚宴用酒全部免費。
渠道利潤相對穩定，且產品生命周期相對較長，只要一款產品銷售好，會帶動同品牌其他產品上量，同時終端渠道進貨政策靈活多樣，附加宴請，旅游，品鑒酒支持。
節慶期間，以全國性名酒和省級強勢名酒為主高毛利OEM產品進入區域市場，擠壓旺季銷售資源。
面對以上問題，區域性中小酒企如何逆勢破局尋求解決之法?如何擺脫現有困境尋求發展之道?我以我服務過的一家白酒企業給大家實施舉例，是如何實現逆勢增長的。
一、打造生活圈立體式營銷
往往很多區域品牌不太重視品牌形象的維護，覺得自己為本地企業，知名度很高，不需要再投入資源做品牌形象維護，這反而給其他品牌帶來了可乘之機。
其實市場瞬息萬變，消費者也需要不斷地去教育，去培養;區域品牌不是不需要品牌宣傳，而是需要更加精確，跟加聚焦的宣傳形式，所以建立了“生活圈立體式營銷”方式。
主要借助區域酒企地緣優勢，更強的區域資源整合能力，貼近消費者開展立體化營銷手段，圍繞消費者“衣、食、住、行”四個方面，更好的傳達品牌文化內涵;
“衣”：圍繞客流量大的商業街，開展整合與特通店鋪的植入銷售，圍繞消費者開展品牌宣傳。舉例如下：
➤ 選擇本區域內最好的1-2條商業街，在商業街入口和出口處投入1-2塊跨街廣告/戶外大牌;
➤ 整合商業街門店，搭建酒企會員卡“一卡通系統”，拿著酒企會員卡即在店購物消費費用享受9折優惠;
➤ 整合商業街門店所有珠寶店面，凡是從本店訂購白酒用于婚宴和寶寶宴的客戶，即可享受8.8折產品優惠;
“食”：圍繞餐飲集中街區及特色酒店開展酒食相關的主題活動，追尋特色飯店全壟斷，美食街區半壟斷的模式。舉例如下：
➤ 美食街區整體品牌氛圍打造，包括燈籠、門頭，酒店內部宣傳物料等;
➤ 整合美食街區飯店，搭建酒企會員卡“一卡通系統”，拿著酒企會員卡即在店餐飲消費費用享受9折優惠;
➤ 區域內特色店直接簽訂專營合作，專門為特色酒店開發酒店定制產品;
➤ 區域內所有中檔以上酒店，餐具、紙巾(酒企宣傳元素)全部由酒企免費供應，與酒店置換其他宣傳及銷售資源;
➤ 高檔酒店1-2家(高規格政商務招待酒店)設立酒文化體驗區，專人演繹古代酒文化及品酒禮儀，并附送消費者盛宴開席第一酒。
“住”：圍繞區域內高檔小區展開品牌地推活動，并在小區和單元樓內投放產品廣告，貼近消費者日常生活，開展社區文娛活動。
➤ 劃分小區類別，針對中高端小區，投放主推產品廣告，進行產品宣傳;
➤ 地方文化與酒文化相結合的文化展進社區活動，比如城市記憶圖片展;我和X酒的故事征文活動;尋找老酒活動;解密白酒的神奇密碼知識會等;
➤ 整合區域內中高端酒店，搭建酒企會員卡“一卡通系統”，拿著酒企會員卡即入住酒店即可享受9折優惠。
“行”：圍繞區域內消費者出行，進行品牌宣傳植入。
➤ 出租車，4s店，公交車，電臺等都進行產品廣告宣傳的投放;
➤ 飯店飲酒后，依據點區域白酒品牌的點菜小票，即可提供專用出租車安全送回家的接駕服務，不用擔心酒駕問題;
➤ 整合區域汽車保養維修店，搭建酒企會員卡“一卡通系統”，拿著酒企會員卡即在店維修保養得費用享受9折優惠;
以上都是圍繞區域白酒品牌的地利優勢，充分的發揮其他品牌不具備的人脈及地方資源。從消費者的角度出發，做一些惠民活動，又提升品牌形象。只有貼進消費者的生活，才能更容易進入他的心里，贏得更多的銷售機會。
二、市場板塊聯動營銷
品牌層面：聚焦市場現狀從資源比拼來看，區域品牌的競爭對手太多，如果進行資源消耗戰反而對區域品牌不利，所以不能盲目的跟從或者對沖。應該去構建最適合自己的營銷推廣方式，所以針對于根據地市場，重新劃分優勢區域和薄弱區域，根據市場競爭環境不同，兩個板塊的操作方式也不同:
優勢區域：主抓“兩眼”工程，第一眼入店前的窗貼廣告;第二眼入店內的顯著3節貨柜;
薄弱區域：主抓“氛圍”工程，根據地所謂的薄弱區域就是競品有一定影響的區域，此區域內重點終端不能少于60%以上，且每個終端重點陳列及店內生動化物料覆蓋率不能低于80%，進行強勢占有。
渠道層面：宴席事業部+千人酒業顧問團。介于全國性民酒及省級強勢名酒的壓力，所以成立了宴席事業部，我們把根據地市場劃分為若干個板塊，每個板塊設置1-2名宴席推薦人員，展開一對一的宴席產品推薦活動，提升宴席用酒使用率。
千人酒業顧問團：利用區域品牌的人脈優勢，在板塊內選擇關鍵意見領袖及話語權重的人，成為千人酒業顧問團成員，此成員在享受酒業福利的同時，擔任版塊內產品推薦顧問的角色，協助宴席事業部開展工作。
以上動作執行后，區域品牌宴席市場月平均使用率不低于50%，在婚宴高峰期達到了70%左右。
板塊產品組合：“一地一策”：根據地市場，劃分板塊后，依據板塊屬性優勢與薄弱，進行產品合理組合，以產品匹配終端，重點布局終端網絡;針對于薄弱市場另行開發1-2款高毛利產品，以1款主力產品搭配一款高毛利戰術產品進行捆綁組合銷售。
“特通產品”消費能力較高的區域，開發高端光瓶品鑒酒，以限量特供的形式投放市場，前期圍繞千人顧問團展開免品活動，由關鍵人帶動此酒銷售，運作半年后，強勢占據本區域80元價位帶。全年銷售4000萬元。
“節慶產品”——開發高毛利節慶產品產品1-3款，以預售的形式收取區域客戶節慶產品訂單，滿足市場客戶的雙節產品需求。
外埠市場終端病毒式復制
品牌層面，遵循“兩點效應”：第一點為消費者主要聚集的娛樂休閑區域，第二點為區域內的政治行政圈附近投放跨接廣告或戶外大牌廣告。
渠道層面，外阜市場布局，先把區域客戶進行屬性細分，選擇客戶主要以具備渠道資源的客戶為主，再以客戶為中心，讓其利用資源開發客戶，開發成功即可享受推薦客戶獎勵，獎勵金額為推薦客戶完成全年打款金額的10%(效果：縣級市場一周內鋪貨終端80家)。
通過制定的一套的營銷方式，我所服務的區域酒企，在2016年-2017年兩年期間持續穩定在2位數的增長態勢，其所在的縣級根據地市場白酒銷量穩定在9000萬左右。
其實區域中小酒企具有得天獨厚的資源優勢，面對行業轉型期，很多企業存在著浮躁、矛盾的心理。黃金十年對于白酒行業太過的沒有壓力，企業也沒有做好應對危機的準備，所以在調整期很多區域性白酒企業，在面對全國性名酒和省級強勢名酒的渠道下沉的沖擊下，出現了斷崖式下滑，企業運營也舉步維艱。
通過本篇文章筆者想表達的是，區域性酒企更具有在區域內長久發展的實力，應該從區域消費者消費心理、區域市場競爭態勢、區域市場競爭優劣點等方面尋找突破口，找到最適合區域性白酒企業的發展之路，其實區域性白酒企業才是占據了天時地利人和的地頭蛇。
