出于對中國企業成長性的關注，我曾經研究世界級企業的特質，總結出其八大共性：持續成長性、創新性、與環境的匹配能力、領導力、價值鏈、全球化、產品與技術、公司治理結構等。發現世界級企業因自我改變而獲得新生的案例比比皆是。其中英特爾的轉型重生故事給我觸動尤大。
15年來，英特爾公司的核心能力一直是其用來生產最有效的存儲器的技術和能力。但是，到了1984年，日本人用質量更好同時更便宜的產品替代了格魯夫的公司。1985年一天下午，當格魯夫和摩爾(后來成了英特爾公司的首席執行官)討論公司進退維谷的困境的時候，格魯夫突然問道：“如果我們被趕出了企業，而董事會又派一個新的首席執行官來，你認為他會做什么呢？”摩爾毫不猶豫的說“他會把我們帶出存儲器業。”格魯夫說：“你和我為什么不走到門外之后再回來呢？為什么我們不自己干呢？”就這樣，格魯夫和摩爾讓英特爾公司擁有了微處理器這個產品，而英特爾公司也因此獲得了新生。
顯然，中國企業具有自己的發展環境與市場空間，應該創造不同于世界上其他企業的管理模式，為世界管理研究貢獻自己經驗。我連續做了20年的研究，研究中國領先企業如何保持領先。第一個十年(1992-2002)的研究結果——《領先之道》一書在2004年夏出版的時候，我正在六和承擔總裁的職務。繼續研究第二個十年(2003-2013)后，2014年1月《領先之道》已經修訂再版。
在并不確定的市場環境下，這些先鋒企業為什么可以活得很好？我發現這些企業與英特爾公司一樣，自我轉變獲得新生，是這些企業的共性。他們之所以轉型成功，其中很大的原因是他們能夠做五件事情：第一個是能夠更扎實地做事情；第二個是有強大的危機意識；第三個是即便失敗也要失敗的有價值；第四個是學習與競爭；第五個是全員創新。這五個轉型特征可以對應下列5個企業：
更扎實的海爾——基于互聯網的制造業轉型
海爾遇到的挑戰比很多企業都高，他們花了10年的時間去學習一件事情，就是如何做基于互聯網的制造業轉型。海爾確實已經很努力地做這件事情，能夠在家電業當中做根本性的轉型，包括現在跟阿里巴巴做電子商務。如果你不能全面提升用戶體驗，全面調整綜合成本，不能直接接受挑戰，主動轉型，將所有的組織結構向消費人群去轉，你一定會被淘汰。
自我批判的華為——組織和文化驅動
華為之所以持續成長的根本原因，它是一個自我批判的組織，它的組織和文化在驅動，所有的人都是在不斷的自我批判當中得到提升。今天所有的企業都在研究華為，全世界的商學院首選的研究中國企業的案例會是華為，很多世界著名商學院要申請成立華為研究中心。這樣成就的取得，就是華為自己在驅動自己。
重生的TCL——讓失敗變得有價值
TCL在2006年遭遇了因國際化帶來了的經營困境，但是失敗并沒有讓TCL停頓，相反，他們不斷地變革，培養精英，聚焦核心業務，提升核心競爭力，重新獲得了“鷹”的重生。我曾經在 2013年布局我所在的企業調整時說，2013年是一個有價值的年份，這個價值就是我們認知到自己的局限性，認知到需要自我改變，如果我們認識到這個含義，那么這個年份就會幫助我們發展起來。
與大象共舞，聯想——學習與競爭
聯想成長的過程就是能夠不斷向優秀企業學習的過程：惠普、IBM、蘋果。聯想很好地解決了如何學習的問題，我相信中國企業向領先的跨國企業學習，并不是千億規模的概念，而是它是這個行業的真正領軍者的概念。在我的眼里，對手都值得我們關注，我們關注的是我們向往的，就像三星說，“索尼是神，我要仰視”，這才是我們應該去學習的對象。
自我轉型的寶鋼——全員創新
在我所列舉的這五家企業中，這是一個國營企業。寶鋼自設立要成為世界500強目標起，就開始了不斷的自我更新轉型。從成本競爭，到規模競爭，再到技術競爭。寶鋼花了很大的力氣進行全員創新。可以說創新意識深入到每個寶鋼人的DNA。它有兩個工程：第一個是“金蘋果”計劃，用國際的薪資來尋找技術帶頭人；另外一個是“藍領創新”工程，讓所有一線員工都能夠參與到創新的活動中。全員創新幫助寶鋼轉型，所以我們看到，寶鋼在世界500強的位置一直在往前移動。
以上這五家企業讓我深刻地感受到：改變擁有未來！只有不斷自我改變，才能夠讓企業持續領先！
