茅臺售價超3000元/瓶，股價過萬億，已不再是行業的熱點，但是“茅臺醬香，萬家共享”余威依然攪動著白酒行業。
行業出現了醬香普及化運動而興起的醬香熱，讓醬酒勢力振奮不已，改變了行業競爭格局，坐上了名酒與省酒競爭的“對擂臺”。以習酒過百億，金沙引戰投等標志性事件為原點的“三元競爭”時代正式到來，省酒面臨新的競爭。在多維度競爭新局勢下，如何在三方新競爭、新玩法的“斗地主”牌局下贏得勝利，將考驗省酒的戰略預判與戰略定力。
01、酒業競爭呈現出多樣化和復雜化
從名酒的競爭邏輯看，名酒企業更多的驅動是持續強化品牌信仰，以信仰影響向下覆蓋做市場，做消費者，是居高臨下式的競爭姿態。
從省酒的競爭邏輯看，部分省酒剛剛實現高端化投入，還立足未穩，但地緣優勢明顯，大眾酒覆蓋水平高，渠道管控強是其特點。其在持續加大投入，強化品牌高端化的同時，能夠持續向下扎根，守好自身的根基市場。
從醬香新勢力看，醬香熱催生一部分醬香酒企在行業的熱度，引入資本力量。
醬香新勢力以增加曝光度，建立品牌力量，廣泛招商擴張為主要打法。優劣勢異常明顯，優勢是熱點集中、品牌化速度較強，全國化速度較快。劣勢是無暇顧及市場運作，熱度傳遞更多停留在商業和行業層面，傳遞到消費者端的較少;缺乏根基，隨時會成為吞噬企業，造成渠道積壓、崩潰的力量。
另外，隨著資本力量的進入，醬香勢力內部決戰的時間將提前到來。零售價下移、品牌化時間窗口進一步降低都是可以預見的現象。
綜上所述，行業整體競爭呈現多樣化和復雜化的特點，省酒和醬酒新勢力都需要突破名酒覆蓋式競爭態勢，向上生長，取得名酒化地位，而獲得發展新優勢。
02、“三元競爭”下，省酒什么玩?
那么，省酒企業如何打贏新常態競爭?
名酒化發展是未來方向，聚焦是企業名酒化發展的壓艙石。聚焦雙品牌、雙產品、雙價格帶突破是其特點。如：五糧液(普五+尖莊)、瀘州老窖(國窖+特曲)、汾酒(青花汾+玻汾)、板城(龍印+板城燒鍋)。
截止目前，沒有一個白酒企業可以同時打贏2場以上的戰役，聚焦核心戰役，取得價格帶領先與突破是重要選擇。
消費驅動是營銷核心。中國出現了龐大的四億新中產人群從過去吃的飽、吃得好到好而不同、個性化、多樣化，消費者需要好的品質、好的品牌、好的文化的白酒。如何講好企業故事、喝到企業好酒是考驗運作市場的實質。
以名酒化為方向，消費者為核心的戰略確定之后，我們納入省酒企業新的競爭公式，而獲得發展優勢。
大多數省酒企業都是濃香型白酒為主的企業，本身存在很多濃香白酒企業的特點和缺點。包括但不限于包裝設計審美不足、營銷思想過于保守，不敢想象無限空間，大目標不敢喊出來，造勢聲量不足，不會講故事不會表達等能力缺失，都制約著打贏“三元競爭”戰爭。
品質是競爭基礎，加速品質領先戰略。品質戰略過去更多停留在認知層面，但并未達成行業共識，未來它將在共識的背景下成為行業的集體行動!
企業對口感的追求不能停留在最基礎的標準上，不能說我的酒喝了不頭疼就夠了，而是要有極致追求的目標，我的酒喝了很舒服，很愉悅。不斷超越技藝，超越競品，給予消費者更多的驚喜。
品牌支撐是消費選擇核心動力，加速品牌復興戰略，天時、地利、人和缺一不可。從大環境看，品牌強國是名酒復興戰略最大的風口，是最大的天時;馬太效應，頭部熱是行業最大的趨勢，是最強的地利;企業戰略、規模、底蘊是最大的行動支撐，是最強的人和。
品牌復興最終的目標是名酒化。依托企業歷史傳承、技藝特點、文化故事、規模支撐等組成名酒化底蘊。名酒化不是一場運動，是持續堅持的長期主義戰略。
其中又包含如何將品牌化戰略傳播出去，如何造勢的問題。而建立廣泛的統一戰線就是解決戰略的第一步。
緊抓媒體，吸引火力，制造熱點。多種層次的媒體對話會、媒體交流溝通會、媒體合作峰會等等只是手段與戰術的舉例，合作方式多樣化，讓媒體做專業的事兒，為自己吹風鼓氣。
緊抓商業與渠道，制造行業熱點。大戰略、大手筆給予商業層面的信心與力量。例如，金沙在銷售過十億時，敢于在廣州發布百億戰略，從而吸引大量商業團體關注，增速之快，令人印象深刻。
緊抓消費吸引輿論，規模化培育消費者。行走的汾酒巡回展、巡回茅粉節、醬酒新勢力論壇等等，都給予省酒企業很多啟發。以消費者為中心的規模化培育是非常好的形式。既是消費者培育，也是事件營銷，更是讓商業和渠道感受到的力量迸發。
03、省酒競爭是全方位的系統化競爭
不可否認的是，大多數省酒企業，已經在做營銷的轉型和升級。但受制于渠道牽制，不能加大火力，塑造品牌，造勢能也是客觀存在的難點。在部分具有高度統一性的戰略執行過程中，企業自身存在進度緩慢和猶豫等問題。
商業是承接企業戰略最核心的環節，加速商業升級，才能實施企業的大政方針。廠商本是命運共同體，廣泛的戰略認同和執行統一，才是打贏大規模戰役的核心。
在此過程中，強調廠商的戰略同頻共振能力，經銷商對企業的信任和對戰略的理解與執行。對于裹足不前，缺乏開拓精神的經銷商的處理，將會考驗企業對商業團體的結構調整能力。
對于此前主營低端酒的經銷商，應當通過線下培訓、教育等多種方式，改變其自身思想理念，以推動其實現結構化、高端化升級。與此同時，更要提升人才結構體系的合理性，因為能夠解決復雜工作問題的人才，將會是工作開展的關鍵所在。
白酒是一門有藝術感、有情懷、有文化的生意，經銷商團體的升級過程中有商業的傳承與年輕化等等現實問題。
而省酒企業打贏“三元競爭”戰役的根源則是回歸企業，回歸企業的內生動力。從營銷理念到執行落地生根、從廣泛統一戰線到吸引火力的熱點、從消費者到組織升級、從文化故事到品質戰略等，“三元競爭”勝利的密碼是上述全方位的體系化競爭。(原標題：“三元競爭”改寫區域市場格局，省酒如何贏下這場“三國殺”?丨洞見)
