國內酒業(yè)正處在大浪淘沙的淘汰機制中，就目前市場發(fā)展趨勢看，強者必將恒強，弱者必將消亡。在殘酷的競爭環(huán)境下，酒企的快速增長就是企業(yè)生命力，增長快則核心競爭優(yōu)勢能夠聚攏，增長慢則企業(yè)生存時刻遭受挑戰(zhàn)。
酒企如何保持快增長?其動力從哪里來，有什么決定?在全方位整合營銷時代，互聯(lián)網(wǎng)的信息透明化，不存在信息不對稱的優(yōu)勢。因而酒企的發(fā)展力，取決于頂層戰(zhàn)略設計的集中度，資源高度聚焦合理分配，才能保證企業(yè)在單一領域建立自身的相對優(yōu)勢。倘若酒企的精力過于分散，將直接把自身推向弱勢地位。因此，酒企快速增長必須保持戰(zhàn)略高度聚焦，結構集中度，增速越快，反之亦然。結構的集中度是啟動快速增長的動力，這涉及酒企的三個核心層面。
首先，要看產(chǎn)品結構，評估一家酒企的實力，不是看產(chǎn)品的量，而是看產(chǎn)品的質。酒企全年的銷售業(yè)績主要有哪幾款產(chǎn)品貢獻，或是由哪些產(chǎn)品貢獻。怎么理解產(chǎn)品結構的集中度?舉例來說，A酒企一款產(chǎn)品賣出500萬/月，B酒企五款產(chǎn)品賣出500萬/月。毫無疑問，A酒企的產(chǎn)品集中度遠遠高于B酒企，前者的增長更快。換而言之，酒企在發(fā)展的過程中，產(chǎn)品線不宜過長，必須要塑造不同價位段的幾款主推產(chǎn)品，繼而集中精力去攻市場。從這個層面來說，也不難理解瀘州老窖制定的五大單品戰(zhàn)略，洋河在藍色經(jīng)典系列之上再推出高端產(chǎn)品手工班。因為保持產(chǎn)品的集中度，也就提升了酒企資源的利用率，不會因產(chǎn)品過于分散導致嚴重浪費。
其次，要看渠道結構，當前酒水行業(yè)的渠道非常豐富，傳統(tǒng)渠道+新興渠道的組合為大眾購買提供了多元化便捷端口。通常酒企的渠道運營思路是能全進就全進，能鋪多少貨就鋪多少貨。但渠道是否有效，大眾的消費購買是最直觀的表現(xiàn)，很多時候酒企把產(chǎn)品鋪進渠道終端后壓根就不動銷。賣不動，終端要么找酒企換貨，要么退貨，容易導致酒企的成本過高，這肯定不是酒企快速增長的表現(xiàn)。所以酒企的渠道集中度表現(xiàn)在哪類渠道貢獻了最大的銷量，就全力主攻哪類渠道。比如說某款產(chǎn)品在餐飲終端銷量是300萬/月，而在商超、便利等渠道加起來不到100萬/月。這就意味著該單品的銷量全部由餐飲終端貢獻，那么酒企需要做的是迅速調整渠道策略，全力優(yōu)化運作餐飲渠道。
最后，要看區(qū)域結構，酒企在開拓市場過程中，區(qū)域劃分是最基本的管理邏輯。如果是全國性一線酒企，先分大區(qū)，大區(qū)再分小區(qū)域;如果是區(qū)域性酒企，通常都是按照市/縣進行劃分。如何看待區(qū)域結構集中度，決定酒企的增速?對酒企來說，要看是單個區(qū)域貢獻了80%的業(yè)績，還是有80%由多個區(qū)域產(chǎn)出。如果是單個區(qū)域決定了80%的銷量，而不是多個區(qū)域決定了80%的業(yè)績，顯而易見前者的集中度更高，酒企的操盤也簡單容易，這就是典型的區(qū)域市場貢獻率決定了酒企的業(yè)績。
新生的企業(yè)需要做加法，但成熟的企業(yè)需要做減法。酒企在不同的生命周期，呈現(xiàn)出不同的競爭力，但要想長久的生存下去，第一信條就是時刻保持自身的集中度。從產(chǎn)品，到渠道，再到區(qū)域市場，這將大大提升資源有效利用率。
