四個陷阱
陷阱一、“忽視消費價值”。101模式是渠道中心時期的模式，所有的經營運作都是圍繞渠道來開展的，恰恰忽視了消費中心時期最核心的“消費需求”要素，忽視了產品的消費價值。在產品暢銷、品牌影響力較強的時期，這種模式“掌控終端”的意義要遠遠大于“提升效率和價值”，而在品牌弱勢期，其實施難度將會非常大。
陷阱二、“經銷商未必認同”。 101模式對酒廠來說比較新鮮，但是對渠道商來說則已是老生常談。可口可樂對渠道商進行改造時就曾引起過眾多的反對，而郎哥的品牌知名度以及市場成熟度還遠遠不夠，經銷商未必就會認同。
陷阱三、“低效率”。經銷商從創業開始就在渠道環節滾打摸爬，他們積累了很多的營運經驗和人脈資源，他們有很多高效的拓市策略。老郎酒事業部人員雖然以執行力而著稱，但和經銷商相比，還是有很大差距的，很容易出現低效率的狀況。
陷阱四、“高成本”。老郎酒事業部在運作“郎哥”產品時，發揮自身的執行優勢，由公司團隊進行市場開發和運作，這避免了經銷商環節的“壓貨”矛盾，但同時，這樣也會導致營運成本的高漲。
整體來看，101模式具有減少經銷商庫存積壓和降低市場開發難度的作用，但同時也有著明顯的缺陷，對于白酒企業來說，其風險是比較大的。
消費中心時期，廠商關系構建的戰略發展模型
在消費中心時期，廠商關系構建的戰略模型可以概括為“一二三四”，具體來說就是指“一個中心、二個基本點、三個培訓師和四個消費者”。
一個中心：以消費者為中心
一個中心是指白酒生產廠家和經銷商的所有行為的思考原點都是圍繞消費者，以消費者為中心進行產品的開發設計。
酒水企業尋找智業機構所要做的第一件事不是區域市場的價格段分析，而是依據企業自身的基礎條件而進行的戰略性市場定位，在這方面，茅臺股份就做得很好。
從一定程度上來說，茅臺最近二十年來的持續穩定快速發展，正是得益于戰略的取舍性規劃和堅定執行。作為國酒，茅臺始終堅守自身的角色定位，不斷采取措施打擊“賴茅”等對茅臺有負面影響的存在，加強對系列酒的監督和檢查管理，一旦發現對品牌有負面影響者，即使是自有品牌也絕不姑息。
而在同一時期，五糧液則采取了品牌買斷的策略，眾多品牌之間重復定位，紛紛蠶食母品牌“五糧液”的資產，從而忽視了核心消費者的情感價值，甚至導致了消費迷茫，結果使母品牌受到了很大的影響。
兩個基本點：戰略合作、優勢互補
在消費中心時期，廠商之間的關系是各自發揮自身的優勢積累，共同推動產品的商業化跳躍，這一條前文已有涉及，不再贅述。
三個培訓師：產品講解師、傳播互動師、消費聚集師
在消費中心時期，這三個培訓師將是推動經銷商資源助力極致產品，使其在消費者面前完美呈現，并且在廠家、產品、經銷商和消費者之間實現高效互動的關鍵。
四個消費者：消費領袖、體驗傳播者、核心消費者、邊緣消費者
在消費中心時期，一切營銷、發展工作的原點都是消費群體的界定和識別，而且不是簡單的劃定，而是需要詳細界定出“消費領袖”、“體驗傳播者”、“核心消費者”和“邊緣消費者”，并設計好各消費群體之間的啟動流程、互生紐帶以及啟動信點等關鍵內容。
