透析縣級品牌到區(qū)域龍頭、省酒老大戰(zhàn)略重點與塑造規(guī)律(2)

從追熱點到模式回歸，區(qū)域型酒企極左極右下戰(zhàn)略迷失

行業(yè)調(diào)整期這三年間，以平均每年兩個熱點的頻率炒起所謂的“趨勢旋風”，從產(chǎn)品線扎腰到光瓶升級，從互聯(lián)網(wǎng)化到青春小酒、雞尾酒，從定制酒熱潮到超級單品，再到2017年糖酒會的醬香熱點和健康酒概念，這些熱點概念炒作的背后都是對白酒原有營銷模式的創(chuàng)新。在這三年里，太多的區(qū)域型酒企迫于名酒下沉的壓力，亟需找到一條新辦法來打破競爭的被動壓力，結(jié)果跟隨了大量熱點，最終耗費了僅有的資源無功而返。在回歸原有根據(jù)地踏實做市場時，幾乎所有的區(qū)域型酒企都做出極右的保守選擇，導致經(jīng)營發(fā)展面臨如下五點難以逾越的實際問題：

產(chǎn)品價格搶位受制于品牌力不足影響，遭遇價格天花板。當今市場人員流動率高、品牌分化，消費對比是必然現(xiàn)象，從目前來看，100元/瓶、200元/瓶和300元/瓶分別是縣級品牌、區(qū)域強勢品牌和省級龍頭品牌的價位天花板。

經(jīng)銷商體系受限于產(chǎn)品價位占位的壓力。企業(yè)的發(fā)展需要經(jīng)銷商的支持，同時企業(yè)的發(fā)展也受制于經(jīng)銷商的發(fā)展，目前區(qū)域型酒企的經(jīng)銷商體系分為三種類型：第一種為傳統(tǒng)配送型經(jīng)銷商，此類經(jīng)銷商的經(jīng)營方法屬于效率型很難操作高端價位產(chǎn)品;第二種為資源型經(jīng)銷商，得益于資源也受限于資源，需要高利潤但市場投入觀念希望短期收益。高端產(chǎn)品價位的發(fā)展，特別是企業(yè)價值線產(chǎn)品發(fā)展的核心關(guān)鍵點就是經(jīng)銷商。第三種為名酒型經(jīng)銷商。代理本地品牌已經(jīng)無法滿足自身對于社會高層接觸需求，所以選擇既代理本地品牌也代理名酒品牌，則發(fā)展重心傾向名酒。(經(jīng)銷商分類本質(zhì)上只有前兩類，劃分第三類型是因為區(qū)域酒企與名酒集團的對抗首先在此類經(jīng)銷商的資源搶奪開始。)沒有更高價位的產(chǎn)品就無法滿足經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型需求，不僅無法招募優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，甚至穩(wěn)定經(jīng)銷商關(guān)系都很難。

經(jīng)銷商發(fā)展缺陷給予企業(yè)人才儲備極大的壓力。由于市場發(fā)展的立體性與渠道聯(lián)動性特點，企業(yè)想在區(qū)域市場打造一個超級產(chǎn)品，在實際操作中很難采取同一支超級產(chǎn)品分渠道代理的方式，而目前具備綜合能力的代理商鳳毛麟角，所以酒企不得不給予核心市場配置業(yè)務團隊以彌補經(jīng)銷商操作能力的短板，這直接導致企業(yè)內(nèi)部人力資源招聘壓力的增加，以及綜合管理成本的提高。

人才儲備及作業(yè)技能直接影響企業(yè)的盈利能力。目前洋河的營銷團隊已經(jīng)做到了10000人、瀘州老窖也已經(jīng)到了6000人、古井、衡水老白干也都在通過人員方式推動品牌下沉，所以說企業(yè)間的競爭已經(jīng)到了人才競爭的白熱化階段，對于區(qū)域型酒企來說綜合不可見成本變高盈利能力下降是必然。

盈利下降導致了品牌力投入捉襟見肘，品牌力影響價格天花板難以突破。中國白酒行業(yè)競爭已經(jīng)從2000年初的渠道戰(zhàn)到2013年的產(chǎn)品戰(zhàn)，到2016年的品牌戰(zhàn)，到如今已經(jīng)到了比拼綜合競爭能力的階段。而若想打破這種傳統(tǒng)渠道的舊動能競爭格局，必須建立新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，立體重構(gòu)營銷模式，需要從戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品線打造、財務預算、管理系統(tǒng)三位一體重構(gòu)企業(yè)新動能。

區(qū)域發(fā)展路徑選擇下的戰(zhàn)略要點

按照區(qū)域型酒企從縣級為王到省級龍頭企業(yè)的發(fā)展路徑來看，區(qū)域型酒企發(fā)展需要經(jīng)過以下四個階段，而每個階段下的戰(zhàn)略目標重點則很不相同。

年銷售額在1-3億元的企業(yè)，處于盈利模式構(gòu)建期。這類企業(yè)的市場基礎比較薄弱，在市場的表現(xiàn)為1個根據(jù)地市場和若干個發(fā)展中的培育市場，如果選擇小區(qū)域高占有的發(fā)展模式，基本上長期面臨高投入與低利潤的不經(jīng)濟狀態(tài)，所以尋找適應于自身特點的盈利模式是發(fā)展的關(guān)鍵。

年銷售額在3-5億元的企業(yè)，處于產(chǎn)品搶位期。這類企業(yè)基本上在某一縣級市場能做到絕對強勢，同時在所處地級市場有一定的份額，多年的積累在所處市場中有一定的品牌影響力，但面臨中高端產(chǎn)品銷售時仍然處于明顯劣勢，這類企業(yè)的增長瓶頸必須突破結(jié)構(gòu)性增長這一課題，所以此類型企業(yè)的發(fā)展重點是中高端酒產(chǎn)品搶位。

年銷售額在5-10億元的企業(yè)，處于行業(yè)占位期。這類企業(yè)基本上已經(jīng)擁有了較為穩(wěn)定的發(fā)展模式，顛覆現(xiàn)有營銷系統(tǒng)也比較困難，品牌上在所處區(qū)域也有了較強的影響力。此階段企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與營銷系統(tǒng)是關(guān)鍵，這兩個關(guān)鍵要素屬于內(nèi)生性要素，所以這類型企業(yè)領(lǐng)導人的發(fā)展意識是發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動力。

年銷售額在10-20億元的企業(yè)，處于名酒對抗期。這類型的企業(yè)多為省酒龍頭品牌，根據(jù)所處區(qū)域不同，在一個或兩個價位上與名酒展開了直接的正面對抗，在這一時期，重構(gòu)消費者在購買高端酒時對省酒品牌的消費邏輯是這一時期企業(yè)發(fā)展的重中之重，所以此規(guī)模的企業(yè)經(jīng)營重點實際上是品牌力提升。

備注：區(qū)域型酒企規(guī)模僅討論到1-20億，20億以上一般會涉及到跨省布局，這里暫不討論該規(guī)模企業(yè)。