階段性戰(zhàn)略定位成功助力宣酒年增長80倍

導(dǎo)讀：任何一個企業(yè)營銷戰(zhàn)略，都不可能一成不變的，它必須跟隨企業(yè)的發(fā)展，市場的環(huán)境，消費者的需求，而進(jìn)行階段性進(jìn)行調(diào)整的。

任何一個企業(yè)的營銷戰(zhàn)略若不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要或者市場競爭環(huán)境的需要或者消費趨勢的需要，進(jìn)行革命性的調(diào)整，都很有可能讓企業(yè)陷入被動挨打的局面，甚至這種固步自封能夠讓企業(yè)陷入面臨滅亡的困局中。

宣酒的成功，多源于階段性戰(zhàn)略定位的成功。

宣酒并不是徽酒中做得最出眾的，但一定是最出彩的;不是徽酒中最大的企業(yè)，但卻是最有個性的;不是探索酒文化最早的企業(yè)，卻將酒文化和企業(yè)文化交匯融合到了極致……

2010年，宣酒在行業(yè)內(nèi)的排名從1000名以外沖刺到了前50強，這一年，宣酒集團(tuán)實現(xiàn)利稅突破8000萬元，增長80倍;成品酒產(chǎn)量達(dá)1.8萬千升，增長30倍;員工1058人，增長10倍。一路“瘋跑”的宣酒，創(chuàng)造了一個又一個奇跡，成了徽酒陣營中一匹名符其實的“黑馬”。

第一階段：立足大本營，主抓中低端，采用深度分銷模式，快速激活渠道與消費勢能

作為宣酒大本營的宣城，處于皖南山區(qū)，縣域眾多，整體白酒容量相對較大;而且外地品牌渠道結(jié)構(gòu)相對較長，基本依靠總經(jīng)銷批發(fā)制，渠道未實現(xiàn)扁平化;低檔酒競爭不激烈，消費者對品牌的依賴性不強，更看重的是價位。

宣酒借鑒宗慶后的“非常可樂”模式，深入廣大縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，通過人海戰(zhàn)術(shù)，在縣級市場成立辦事處，主攻中低價位，讓宣酒在當(dāng)?shù)丶矣鲬魰?借力宣城“文房四寶之鄉(xiāng)”的歷史，中高端定位“宣城特產(chǎn)”;資助鄉(xiāng)鎮(zhèn)小學(xué)和慈善事業(yè)、初步建立企業(yè)公信力，并贏得當(dāng)?shù)卣�府、消費者的關(guān)注與支持。

立足宣城的這場戰(zhàn)役，對宣酒來說具有決定性意義，它成功歸結(jié)于宣酒人強大的執(zhí)行力，宣酒人稱“鐵軍建設(shè)”：

宣酒集團(tuán)在商貿(mào)運營階段，擁有一批能戰(zhàn)斗的業(yè)務(wù)精英，但這些精英遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足市場深度分銷的需要，后來，通過合理且具有競爭力的薪酬體系吸引本地優(yōu)秀人才加盟，同時招聘一批中等職業(yè)院校的學(xué)生充實市場銷售一線;

實行師傅帶徒弟制，言傳身教，讓新人快速融入企業(yè)文化，并逐漸淘汰不合格者;

實行嚴(yán)格的績效考核制度，產(chǎn)品鋪市陳列、銷量、盒蓋兌獎、掛燈籠、貼POP、掛條幅等都嚴(yán)格納入績效考核。

第二階段：戰(zhàn)略定位江南美酒，主力構(gòu)建江南板塊市場

此后的宣酒可謂是一戰(zhàn)成名，并迅速成為“宣城特產(chǎn)”，自然也就受到了當(dāng)?shù)卣�府部門的大力推崇。2008年前后，以李健為首的宣酒領(lǐng)導(dǎo)者們開始了新的探索和思考，宣酒新的戰(zhàn)略雛形開始慢慢形成，而這決定了生存期之后的宣酒將如何走得更遠(yuǎn)。

此時，擺在宣酒面前的是兩個命題：在本土市場繼續(xù)深耕，實現(xiàn)中、高、低檔多價位覆蓋，并實施走高拉低策略;構(gòu)建江南板塊，建立“1+4”(宣城+蕪湖、黃山、常州、湖州)戰(zhàn)略市場。可以說，這一時期宣酒的品牌知名度僅限于宣城地區(qū)，對于外圍市場的布局和操作可謂是“空中樓閣”。

在品牌定位上，“宣城特產(chǎn)”的品牌核心價值定位已經(jīng)不能適應(yīng)宣酒品牌發(fā)展和區(qū)域布局的需要，宣酒重新升級為“江南美酒”的定位，符合江南區(qū)域特有的文化屬性。恰在此時，一部風(fēng)靡大江南北的電視劇《亮劍》頗受關(guān)注，于是，宣酒集團(tuán)花重金聘請《亮劍》的男主角李幼斌擔(dān)任宣酒形象代言人，極大提升了宣酒品牌和企業(yè)的知名度，同時，行業(yè)內(nèi)經(jīng)銷商也看到了宣酒敢于“亮劍”的精神，為宣酒的順利招商進(jìn)行了鋪墊。

在市場拓展上，宣酒在常州、湖州、蕪湖市場通過市場預(yù)算制組建類“分公司”的辦事處實行市場前置性投入，并在周邊市場通過細(xì)分價位實現(xiàn)增長。但“宣城特產(chǎn)”和“江南美酒”的區(qū)位定位及核心價值缺失，無法快速驅(qū)動宣酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的升級、品牌的提升、區(qū)域的進(jìn)一步拓展。2009年，受金融危機影響，多變的經(jīng)濟環(huán)境考驗著每一個企業(yè)，這時，李健提出了著名的“彎道”理論，進(jìn)行打破企業(yè)原有的一些發(fā)展規(guī)劃中可能無法“直行”的經(jīng)營要素。“彎道處”的宣酒在技術(shù)上主打小窖工藝，確定主導(dǎo)產(chǎn)品系列化，聚焦年份酒產(chǎn)品、聚焦核心終端和核心消費者。

第三階段：亮劍省城合肥，開始過江北伐

2009年底，宣酒系列產(chǎn)品赫然出現(xiàn)在合肥市場上。與此同時，宣酒的廣告在省級新聞媒體及合肥市區(qū)的戶外媒體上高調(diào)亮相。曾經(jīng)有很多白酒產(chǎn)品乘興而來敗興而歸，宣酒能否在這新開一片天地?畢竟，合肥是一個弱肉強食的地方，光憑勇氣顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。不過，宣酒人為了這一天，已經(jīng)準(zhǔn)備了五年。

宣酒集團(tuán)作出這樣的戰(zhàn)略決策，自有一番道理。改制之初，宣酒的生產(chǎn)規(guī)模較小，宣酒不求規(guī)模做多大，只求一步一個腳印往前走。在市場戰(zhàn)略上，先打牢根據(jù)地市場基礎(chǔ)，然后向江南區(qū)域市場拓展。鑒于傳統(tǒng)徽酒在全國地位強勢，集團(tuán)高層明確提出了“三年不過長江”策略。

到2009年8月，宣酒的年生產(chǎn)能力已達(dá)到了3萬千升規(guī)模，各地消費者對宣酒推崇有加，尤其是北方的消費者對自然流入的宣酒產(chǎn)品更是好評如潮。宣酒人便開始做進(jìn)軍合肥的準(zhǔn)備了。很快，在合肥悄然設(shè)立了營銷中心。3個月過后，宣酒正式飲馬長江、登陸合肥市場。

2010年，宣酒在合肥的銷售業(yè)績已排到了第四的位置，成為該年度成長最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼動了合肥市場;同時“宣酒特貢”也以“小窖綿柔”的獨特品質(zhì)，俘獲了皖北廣大消費者的心。

這一次，宣酒“打下”的是合肥，“放眼”的是皖北。僅用半年時間，宣酒快速建立了以合肥營銷中心為龍頭的江北市場板塊，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地均設(shè)立了營銷機構(gòu)。打開市場速度之快、市場反響之好，使得宣酒遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期的目標(biāo)。

拿下合肥市場，對宣酒的意義在于，其從地方性品牌升級為安徽區(qū)域性白酒品牌，提升了品牌影響力，促進(jìn)了團(tuán)購資源的開發(fā)，同時，建立以合肥為中心的省級根據(jù)地市場，推進(jìn)了宣酒北上的步伐。

一個成功戰(zhàn)略一定是匹配企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與競爭環(huán)境的，一定是根據(jù)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程適時調(diào)整的，一定是所有的戰(zhàn)術(shù)都圍繞戰(zhàn)略核心服務(wù)的。