營(yíng)銷和管理：何為戰(zhàn)略？

在所有管理概念中，“戰(zhàn)略”是最受關(guān)注也是爭(zhēng)議最多的概念。所有人都會(huì)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略很重要，所有人對(duì)戰(zhàn)略的理解都不同。

從上世紀(jì)70年代起，人們一直試圖明確界定什么是“戰(zhàn)略”，尤其要界定戰(zhàn)略的發(fā)展。這些界定總會(huì)過(guò)于寬泛、龐雜，包括精細(xì)的實(shí)例分析、5年戰(zhàn)略計(jì)劃、公司內(nèi)的頭腦風(fēng)暴，也包括簡(jiǎn)單的遠(yuǎn)景規(guī)劃。所以很多人對(duì)管理本身產(chǎn)生懷疑，一點(diǎn)也不奇怪。但是，如果忽視了這個(gè)概念，你就要自己負(fù)責(zé)。

戰(zhàn)略對(duì)于任何組織的表現(xiàn)都至關(guān)重要。戰(zhàn)略的思考從一個(gè)好的商業(yè)模式開始，后者作為一個(gè)系統(tǒng)，是完成一個(gè)組織特定目標(biāo)的核心經(jīng)濟(jì)關(guān)系。不過(guò)，戰(zhàn)略更進(jìn)一步，因?yàn)樯虡I(yè)模式不涉及一個(gè)普遍而關(guān)鍵的因素，那就是競(jìng)爭(zhēng)。

競(jìng)爭(zhēng)遲早會(huì)來(lái)，而且往往提早到來(lái)。一盤生意稱為一盤大生意，就等于向天下人發(fā)了英雄帖。

戰(zhàn)略是如何應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)，戰(zhàn)略對(duì)組織的意義是取得并保持自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

作為消費(fèi)者，我們?cè)谀切┗ハ啻嬖诟?jìng)爭(zhēng)的事物之間做出選擇。也許這些選擇非常直接、明顯，就像決定買加多寶而不是王老吉，決定買華為手機(jī)而不是三星手機(jī)，決定買特斯拉而不是豐田普銳斯。人和錢都在做選擇。除非你許諾高回報(bào)或者好機(jī)遇，一個(gè)組織所需的資金和人力都將有可能流向別處。

做公益也一樣，不同的項(xiàng)目都在爭(zhēng)取捐助的資金和志愿者的時(shí)間。

在競(jìng)爭(zhēng)的世界中，創(chuàng)造價(jià)值僅僅是達(dá)到卓越所需的第一步。競(jìng)爭(zhēng)要求你比對(duì)手做得更好，這就意味著要與眾不同。當(dāng)組織機(jī)構(gòu)獨(dú)一無(wú)二，并且讓人無(wú)法模仿，才能比對(duì)手做得更好，才能達(dá)到卓越。

拋開所有專業(yè)術(shù)語(yǔ)，“戰(zhàn)略”簡(jiǎn)單說(shuō)就是：如何在不同中做到更好。基本前提是你正身處于一個(gè)充滿各種選擇的世界之中。每個(gè)企業(yè)做出的戰(zhàn)略抉擇，不論是明確的還是隱藏的，都決定了企業(yè)自身的定位，以及與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。也就是選擇為哪些消費(fèi)者和市場(chǎng)服務(wù)，提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造什么價(jià)值。

如果落到實(shí)處，這些戰(zhàn)略選擇就會(huì)讓一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

案例：

小米的戰(zhàn)略選擇，是抓住蘋果手機(jī)價(jià)格還未下探、而安卓手機(jī)陣營(yíng)還沒(méi)有意識(shí)到可以用模仿蘋果的方式做手機(jī)的機(jī)遇。

事實(shí)上，從技術(shù)和表現(xiàn)上，安卓系統(tǒng)就是從模仿蘋果系統(tǒng)而來(lái)。但戰(zhàn)略上，蘋果系統(tǒng)是封閉的，安卓系統(tǒng)就選擇開放。同樣，小米模仿蘋果，蘋果是高價(jià)路線，小米選擇走低價(jià)路線。

差異化是一種內(nèi)在和表征的矛盾統(tǒng)一。喬布斯的極簡(jiǎn)主義，喬布斯在蘋果產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上的現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)，以及蘋果產(chǎn)品本身的表現(xiàn)，讓人們以為蘋果公司內(nèi)部也是這樣的氣氛和工作方式。有人跟蹤了iPhone全程的設(shè)計(jì)研發(fā)，直至推向全國(guó)市場(chǎng)，寫了一本書《一支iPhone的全球之旅》。

蘋果在制作過(guò)程中有很多瑣碎、索然無(wú)味的、一點(diǎn)都不性感、一點(diǎn)都不動(dòng)人的細(xì)節(jié)。蘋果如果沒(méi)有庫(kù)克這樣能控制產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)程的人，蘋果手機(jī)根本做不出來(lái)。正如德魯克說(shuō)：“一家真正偉大的公司，如果走進(jìn)去細(xì)看的話，往往是一家很沉悶的公司。”蘋果最終的差異化通過(guò)喬布斯的對(duì)產(chǎn)品的商業(yè)設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

小米最終的差異化是通過(guò)模仿蘋果來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括第一個(gè)用產(chǎn)品發(fā)布會(huì)做公關(guān)。這在中國(guó)已經(jīng)足夠差異化。

而聯(lián)想總裁楊元慶說(shuō)：“(做手機(jī))最后還是要生產(chǎn)一個(gè)設(shè)備。”楊元慶開始實(shí)名寫微博，內(nèi)容是關(guān)于生產(chǎn)線、廠房、規(guī)模，這說(shuō)明聯(lián)想在堅(jiān)持做一個(gè)設(shè)備生廠商的戰(zhàn)略選擇。

聯(lián)想等手機(jī)廠商互相近似的戰(zhàn)略選擇，是小米在高度競(jìng)爭(zhēng)的手機(jī)行業(yè)中可以勝出的深刻背景原因。