關于管理，我們可以思考一個概念——管理效能。
管理可以帶來怎樣的效能?
這個效能沒有一個固定的標準，甚至容易被人忽略，與之直接關聯(lián)的就是團隊的創(chuàng)造力，團隊創(chuàng)造力的大小直接影響管理效能，而這個問題往往也是最容易讓管理者或者老板頭疼的一個問題。
作為管理者，大家都想解決這個問題，但是往往不容易解決，中間需要基于企業(yè)的環(huán)境了解根本性的問題所在。很多人會把問題歸根于企業(yè)管理規(guī)范性的問題，這當然沒有錯，但個人覺得還不夠完善和全面，如果把管理效能直接掛鉤于管理規(guī)范，我想這當中未免歸咎過大。
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當然，管理規(guī)范是企業(yè)經(jīng)營管理者老生常談的話題，對于管理的重要性不言而喻，管理的規(guī)范不應該只是一本本、一套套企業(yè)制度掛在墻上，說在嘴上，管理者需要有效的引導員工執(zhí)行，落地執(zhí)行才可見能否規(guī)范的執(zhí)行與見效，也方便在過程中不斷的優(yōu)化與調(diào)整。
管理有效跟無效，差別會顯而易見。關于管理效能，一個該重點突出的問題是管理斷層。管理斷層影響的不僅僅是管理效能，還可能帶來管理失控。很多事情執(zhí)行不下去，大多數(shù)是因為缺少反饋機制、信息斷層、監(jiān)控斷層、管理斷層以及層級文化的因素。
回歸到管理的一個重要問題：如何高效輸出?我們可以思考以下幾個因素。
有效的溝通，明確的分工，清晰可行的目標，外加企業(yè)文化和激勵，創(chuàng)造一個幫助員工自我實現(xiàn)或者可以讓員工自我實現(xiàn)的環(huán)境，后者是讓員工產(chǎn)生自我驅動力的根本要素。
所以，針對管理的常見的問題，有幾點可以拋出來引發(fā)大家思考：
管理的角色搭配很關鍵，術業(yè)有專攻，有效的管理需要分工明確以及專業(yè)角色定位，避免人員錯配，并建立有效的決策、監(jiān)督機制。關于專業(yè)定位涉及在崗位和能力上面，包括勝任能力，調(diào)整能力，和相關的協(xié)調(diào)能力。錯配體現(xiàn)在工作分配合理性和專業(yè)能力上面，這也是直接影響企業(yè)的工作效率的重要因素。
有效的管理另外一點體現(xiàn)在同頻，一個企業(yè)的溝通效率對企業(yè)效能有直接的關聯(lián)性影響，溝通效率問題甚至可以把一個公司耗死。這并不是一個簡單的問題，企業(yè)的溝通出現(xiàn)問題，帶來的不僅僅是員工信息反饋的問題，這也決定員工是否把自主性融入公司，與企業(yè)一起走在共同發(fā)展的步伐節(jié)奏上。任何員工跟不上的問題，都與企業(yè)管理者有直接的關聯(lián)，企業(yè)管理者最直接的一個責任在于信息有效傳達，并統(tǒng)一員工執(zhí)行以及在整體方向把控上面，這中間便涉及雙向溝通的問題。
企業(yè)的層級管理對企業(yè)的溝通效率有時候是一種阻礙，我們因為互聯(lián)網(wǎng)年輕企業(yè)的的迅速發(fā)展，而為我們帶來了扁平化管理的意識。扁平化管理的一個優(yōu)點是可以有效避免溝通障礙，提高溝通效率，和促進員工自我驅動。扁平化管理某種程度在于解決了企業(yè)溝通、組織自主性與驅動性的問題，多層級管理對于信息的傳遞和組織的驅動會一定會逐層削弱，而如何實施扁平文化管理這需要根據(jù)企業(yè)情況作出調(diào)整。
很多企業(yè)，會把管理和問題看成是對立面，其實管理可以解決問題，也可以帶來問題，從這個角度來看，這兩者就不是對立面的關系。有效的管理其實不應該是制造問題，而是及早發(fā)現(xiàn)問題以及預防問題的發(fā)生，一旦在管理上容易產(chǎn)生問題，管理者便容易把企業(yè)自身帶進了問題的漩渦，我們說管理是一門學問，看似簡單，似乎看了幾本管理的書籍便可以照搬直抄，這其實是一個誤區(qū)。管理更多時候需要謹慎，而且需要有預判性，每一個決策對企業(yè)來說都是一個重要的決定，錯誤的管理對企業(yè)是一種創(chuàng)傷，時間長了積累下來也不好解決。而管理本身的重要之處不應該停留在問題上面，而應該是預防重大問題的發(fā)生。所以管理更多需要的是一種廣度與深度，管理的作用應該放在促進組織發(fā)展和激發(fā)對應人員的自主能動性上面。
管理的一個責任是培養(yǎng)，不是責問。職位越高，對應要求越高，以及承擔的責任越大。柳傳志把團隊管理歸納為簡單的9個字:“領導就是做好3件事：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。”這寥寥可數(shù)的幾個字看似簡單，背后實質是一個很深入的管理邏輯。無論是從水平維度還是垂直維度分析，體現(xiàn)出的是一個復雜的管理體系。其實大家創(chuàng)業(yè)所經(jīng)歷的最首要的事情就是搭班子，為了對應的項目搭起企業(yè)的班子。柳傳志把搭班子放在最前面，將企業(yè)的管理回歸到最本質的人，強調(diào)了人的重要性。沒有一個有戰(zhàn)斗力的班子，后面的定戰(zhàn)略和帶隊伍都是一句空話。管理的效能體現(xiàn)更多是體現(xiàn)在管理者發(fā)揮“人效”，所以回到管理的培養(yǎng)和責問這兩個問題上面，我們結合如何發(fā)揮好“人效”，便能很好的理解為什么管理要重在培養(yǎng)，而不是責問，管理者需要思考如何權衡培養(yǎng)和責問對發(fā)揮人效的影響。很多企業(yè)管理者喜歡把員工反映的問題責問在員工身上，讓員工覺得“委屈”，這對本身對發(fā)揮管理效能便產(chǎn)生了很大的折扣。管理者更多應該思考如何通過建立班子，定好企業(yè)文化和企業(yè)機制，通過企業(yè)文化、核心價值以及機制激勵員工朝著企業(yè)目標全力以赴。企業(yè)機制有效的設置某種程度可以避免管理決策混亂和賦能員工。
當企業(yè)管理者通過有效的機制激勵員工，便為員工進行了賦能。《正向管理》里面指出8項領導管理技能，分別是鼓勵、激發(fā)、引導、影響、存異、高效、掌控、求同。不難發(fā)現(xiàn)，這8項都是圍繞如何激活“人效”，從而提高管理效能。所以管理的一個核心本質就是激活“人效”。
管理可以將企業(yè)帶向更好，亦可以將企業(yè)拉近危險深淵，所反映出的差別就在管理效能。對于管理，我們每個人的見解和做法都可能有所差異，差異的本質反映的就是管理效能。西方管理很早就有“企業(yè)教練”這一說法，目前國內(nèi)也逐漸興起，但所見的在落實過程中略顯差異，“企業(yè)教練”這一說法通俗來講有點像能力復制，其實就是一種管理效能的落地方法。管理需要掌握的不僅僅是一種種能力，更多其實應該回歸到“人”的本身。中國的文化環(huán)境和西方的文化環(huán)境有所不同，中國的管理更需要體現(xiàn)人性化。我們從中國很多私營的500強企業(yè)當中，不難發(fā)現(xiàn)他們深入人心的管理文化，其折射出來的一個企業(yè)在注重如何激活“人效”，已經(jīng)遠遠不止于管理員工的忠誠度層面上面，更側重于給予人性化管理激活企業(yè)內(nèi)部的“人效”，以及發(fā)揮企業(yè)每個個體的創(chuàng)新。
