如何實(shí)現(xiàn)“規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)”到“價(jià)值主張”轉(zhuǎn)變？

白酒品牌的崛起，再也不是過去簡單的渠道制勝就能實(shí)現(xiàn)。白酒行業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變，消費(fèi)意識(shí)崛起之后，這種成功更該是系統(tǒng)發(fā)力的結(jié)果，是“品牌價(jià)值感迸發(fā)，品質(zhì)口感本真回歸，前端組織效率爆棚，渠道節(jié)奏始終掌控”的綜合體。有人說，現(xiàn)今的行業(yè)轉(zhuǎn)變讓互聯(lián)網(wǎng)催生了新的渠道類型，可以細(xì)分更多消費(fèi)群體;也有人說，白酒最終要實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者導(dǎo)向下的組織、產(chǎn)品、場(chǎng)景等重構(gòu)……

站在白酒營銷咨詢的角度，我認(rèn)為，現(xiàn)階段乃至未來一定時(shí)期內(nèi)，行業(yè)轉(zhuǎn)變，在沒有好的營銷模式創(chuàng)新背景下，外在的諸多變化會(huì)更多考驗(yàn)企業(yè)組織的運(yùn)營能力，雖然本次行業(yè)轉(zhuǎn)變之中，有互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口推舉，有業(yè)外資本的急促推動(dòng)，更有消費(fèi)升級(jí)的推波助瀾，但能讓企業(yè)市場(chǎng)長青的，始終離不開運(yùn)營組織的發(fā)展。

可能有人會(huì)說，茅臺(tái)和五糧液的銷售組織團(tuán)隊(duì)并不龐大，它的銷售團(tuán)隊(duì)甚至都沒有超過一千人，你又為什么這么說?其實(shí)道理很簡單。如果我們把白酒時(shí)代按照三個(gè)階梯劃分(過度需求-理性需求-尋找需求)。那么在第一階段，大家都不需要技能就能上陣，只需要做到渠道占領(lǐng)。而到了理性需求階段、乃至未來的尋找需求階段，就需要有技能的傍身，這種技能也許是你會(huì)吸引消費(fèi)者的能力，也許是你會(huì)宣傳產(chǎn)品的能力……這種組織塑造成功好，在市場(chǎng)會(huì)實(shí)現(xiàn)渠道甚至消費(fèi)者從need到want的轉(zhuǎn)變，乃至造就大勢(shì)。

從“粗放時(shí)代”到“規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)”的建立

前面我們提到很多企業(yè)業(yè)務(wù)體系管理非常粗放，團(tuán)隊(duì)作用發(fā)揮微乎其微甚至在市場(chǎng)發(fā)展過程中起到反作用，最終倒在自己人的手中，這樣的例子屢見不鮮。很多企業(yè)也意識(shí)到這樣的問題，并積極地尋求業(yè)務(wù)管理上的轉(zhuǎn)變。

在這里，我把這種轉(zhuǎn)變總結(jié)為以下三個(gè)階段。

階段一是做好業(yè)務(wù)體系內(nèi)容的豐富，橫向擴(kuò)展業(yè)務(wù)體系，提升業(yè)務(wù)價(jià)值。以前的業(yè)務(wù)人員主要工作便是進(jìn)行招商，給經(jīng)銷商或者二批終端商收款壓貨，后續(xù)的市場(chǎng)服務(wù)基本不管不問，完全依賴經(jīng)銷商進(jìn)行操作，整個(gè)業(yè)務(wù)體系不健全，業(yè)務(wù)內(nèi)容過于單一，服務(wù)價(jià)值得不到很好體現(xiàn)。很多白酒企業(yè)在意識(shí)到這種問題的危害后，積極完善業(yè)務(wù)內(nèi)容，增添業(yè)務(wù)模塊，通過采取這樣的措施，構(gòu)建一個(gè)完整的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。細(xì)分開來說有兩點(diǎn)，一點(diǎn)是讓銷售人員的銷售功能更加完善，甚至增添了市場(chǎng)服務(wù)、產(chǎn)品宣傳、終端優(yōu)化管理;還有一點(diǎn)就是協(xié)助經(jīng)銷商做好市場(chǎng)乃至其下轄團(tuán)隊(duì)管理工作，尤其是全國性知名酒企，在市場(chǎng)拓展過程中，通常采取此類業(yè)務(wù)組織模式。

階段二是進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)體系中與市場(chǎng)主體(經(jīng)銷商、終端客戶)對(duì)接的系統(tǒng)。

很多企業(yè)在認(rèn)識(shí)到自身業(yè)務(wù)組織管理問題后，也采取了上述階段一做法，但為什么收效甚微呢?銷售還是陷入困境，很多該做的工作做不下去。最后分析潛在原因，才發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化不夠，很多業(yè)務(wù)模塊在后期的市場(chǎng)實(shí)際中并沒有執(zhí)行，而是被隨意化，被逃避和忽略。為此，很多企業(yè)包括管理人員便要求業(yè)務(wù)人員在一個(gè)架構(gòu)下思考和行動(dòng)，這樣的架構(gòu)可以使銷售人員更加有效地思考自己的拜訪活動(dòng)。如我們經(jīng)常跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)或要求的拜訪八步驟和日常拜訪線路管理。這樣的動(dòng)作使得業(yè)務(wù)人員的銷售活動(dòng)經(jīng)過周密規(guī)劃，循序漸進(jìn)，變得聚焦。

階段三，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的管理工具，讓“規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)”再提升

信息時(shí)代，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用大潮的催動(dòng)下，產(chǎn)生了很多生活、學(xué)習(xí)、工作的新應(yīng)用和管理工具。雖然很多企業(yè)的業(yè)務(wù)模塊一而再地細(xì)化，很多KPI考核指標(biāo)不停下發(fā)，但說到底，最終是否管控到位，仍然還要打折扣，不能準(zhǔn)確地判斷企業(yè)的銷售進(jìn)度。何況，對(duì)于業(yè)務(wù)的任何銷售拜訪活動(dòng)，本身就存在一定的機(jī)動(dòng)性。

基于此，很多企業(yè)乃至軟件公司，開始開發(fā)銷售管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)體系規(guī)范管理落地。這種銷售管理系統(tǒng)直接應(yīng)用到業(yè)務(wù)組織手機(jī)終端，通過該系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)日常銷售活動(dòng)追蹤，最終讓上述合理規(guī)范的流程最大程度落實(shí)到具體市場(chǎng)動(dòng)作上去，為業(yè)務(wù)組織管理做服務(wù)。