客觀來說，自從青青稞收購中酒網之后，中酒網作為一個曾經風云一時的電商平臺似乎“低調”了許多，業內也鮮有較為獨立的發聲，隨著酒類電商平臺生態環境的急速變化和格局的愈發明顯，中酒網低調的背后又在謀求怎樣的布局?未來中酒網的產業立足點又在哪?讓我們聽聽中酒網CEO劉劍曉怎么說!
從B2C到O2O，再到B2B
酒業互聯網是從B2C開始的，經過幾年的發展后，大家很快發現，B2C跟酒業的一些消費場景不太匹配，大家晚上要喝酒，或者要宴請，不可能在網站上下個單，然后再等上幾天快遞過來酒再吃喝，為什么沒有做起來?根源在于無法精準地保障產品和服務。互聯網O2O領域有兩個杰出的案例：一個事餐飲外賣，另一個是交通出行，以“餓了么”為例，百度糯米員工至少有2萬到3萬名，而神州專車有3萬多名員工，有3.6萬多的司機以及車輛，這些公司體量都很“重”，很多人會問，它們還是互聯網公司嗎?為什么用這么重的模式，用這么笨的方法做O2O，原因在哪里?
在劉劍曉看來，它們用比傳統公司還笨的方法做這個事情，最終是為了保障產品和服務，餐飲行業的產品怎么保障呢?通過互聯網的用戶點評體系，用戶下單之前可以先看其他人的點評，廚師的飯菜今天好吃明天也基本會好吃，這會有一個延續性;而交通行業不行，因為你叫車的時候是就近分配車輛，也不可能先看到這個車輛的點評再叫這個車，所以神州專車就用了最笨的方法，全部采用自己的車輛，這個車輛是向神州租車租用的，這其實是一回事。
酒業要做O2O，也面臨同樣的問題：如何保障產品和服務?如果是加盟的終端，今天它賣的是真酒，明天賣的還是不是?這個大家很難說的好。還有就是服務，這個配送服務我們怎么去做到及時、標準比較好的服務?這是需要我們思考的。
再來看B2B，從業務感覺上僅僅是一種生意的轉移，從大B到小B，從經銷商、廠家到終端門店，我們更多的是把線下的這部分生意搬到線上來，但到目前為止，它并沒有去真正地創造一個新的市場，或者把市場做得更大，因此產生了一些問題，線上的模式和線下經銷商之間，很容易有一些沖突和矛盾的地方，這是一個疑問。
酒水通過B2B的平臺更加快速、高效地從廠家和經銷商推送到了終端這一塊，到了終端以后怎么動銷?這個問題依然沒有解決，大家關注的也許是比較小一點，像一個人吃撐了肚子，后面就不管了，線下非常多的經銷商要搞消費者的促銷，業務員拜訪等，這些問題本身是很多目前B2B平臺所沒有顧及到的，或者相對來說比較難以解決的問題，因此我們是考慮，圍繞動銷，圍繞終端和消費者，在這個方面去做一些事情。
定位產業鏈的技術服務商
如何圍繞終端和消費者做一些事情?這是中酒想要實現的，也是努力的方向，而且我們相信只要方向對了，路也不會太遠。許多人覺得中酒沒有過去那么“喧囂”了，因為我們在沉下去做了一些事情：
首先是已在青海等地充分導入的“中酒云圖”項目。這個項目是基于SaaS云平臺系統開發的酒類一體化營銷咨詢服務，根據酒類生產(銷售)企業的一般特點及各自痛點，在立足酒業的前提下，通過定制化的工具，幫助酒企和經銷商優化營銷管理流程、提高營銷管理效率、降低營銷管理成本。快消品行業可能有很多類似的系統。但是針對復雜的酒行業，暫時沒有一個適用的系統，中酒云圖愿意做第一個吃螃蟹的人!
其次是中酒云碼，這是一個為產品提供溯源防偽的二維碼技術，目的是讓企業通過鼓勵用戶掃碼來進一步抓取消費者信息，實現后臺的數據累計和大數據管理。
為什么要切入技術這個看上去見效很慢的領域?因為我們在實踐中發現，在酒水的渠道環節廠家的主導性太強!電商平臺很難從廠家直接拿到核心的資源，往往需要借助二批，三批經銷商，后者因為廠家的壓力供貨也沒有基本的保證。在產品決定一切的基礎上，即使是新興的B2B依然前途堪憂，而且個人不是很看好開發品牌模式的持續性，要知道電商平臺信息的迭代性對新品退出頻次和產品創意都有很高的要求，背后是對財力和人力資源的重大考驗。因此，與其大家一起在B2B和B2C領域爭個你死我活，不如我們跳出來，干點大家不關注的領域，這就是中酒發力互聯網技術領域的重要考量!
