多元和主業再平衡堅決做大做強酒業去掉大量系列產品和子品牌，保證產品體系的清晰和精簡。
創新和傳承動平衡布局果酒市場，儲備逾50個商標品牌低度五糧液成為新的戰略性產品。
生產車間工人正在進行上甑工序
劉春西，1993年4月進廠。在五糧液集團從事釀酒工作已有24年，“閉著眼睛都能找到車間”的他，帶領五糧液明星班組20年共釀造1875噸五糧液，為五糧液創造30億元的財富。
質量——規模——效益，一代代五糧液人不懈努力。
從一滴滴積累到大刀闊斧改革，歷史的車輪走到新的階段——過去30多年，中國白酒業的前兩次重大調整中，五糧液抓住產業布局的制高點，實現彎道超車。如今，白酒行業正處于第三輪調整期，面對供給側結構性改革新考題，五糧液又將如何作答?加減乘除：多元和主業的再平衡
450億元的收入規模，利潤率僅6.7%，這是五糧液集團多元產業板塊在2016年展現出的基本面;收入規模250億元左右，利潤近百億元，這是集團酒業板塊交出的成績單。“冷熱不均”的產業格局，讓決策層意識到，產業和產品都要取舍，多元和主業需要再平衡。
“這一次發展不再僅僅是‘加法運算’，而是在供給側結構性改革的過程中，進行四則運算。”五糧液集團有限公司黨委書記、董事長李曙光直言。“加”代表著堅決做大做強酒業，加大發展力度;“減”則是在1+5+N的產品結構中，主動去掉大量系列產品和子品牌，保證產品體系的清晰和精簡;“乘”是以品牌、品質、營銷“三位一體”的架構推動五糧液快速發展;“除”則以“三去一降一補”為核心，在集團內堅決去掉對五糧液品牌沒有裨益的關聯產業。
五糧液集團正在規劃產能10萬噸的新基地，以及30萬噸的新增儲存能力。在保證“優中選優，花中選花”產品標準的同時，盡快實現五糧液年供應量從1.5萬噸到2.5萬噸的提升，并爭取出廠的五糧液都有至少三年的儲存期，達到最佳飲用品質。
“目前，全國還沒有一家白酒企業產值達千億元，五糧液有可能率先登頂。”四川中國白酒金三角酒業協會秘書長李富榮對五糧液的新戰略充滿期待。起承轉合：創新和傳承的動平衡
“老板，先來一瓶冰爆。”7月的一個周末，孫高蕾和朋友在成都玉林街道一家酒吧聚會。“冰爆”是五糧液沖擊新生代市場的代表產品，上市已經一年多。
“冰爆僅是牛刀小試，新的顏值擔當已準備好。”五糧液集團仙林果酒有限責任公司總經理林紅透露，今年3月，由中國酒業協會主辦的2016 年度“青酌獎”酒類新品TOP10發布盛典上，五糧液集團仙林果酒有限責任公司自主研發的“冰爆”“百麓”兩款果酒雙雙進入TOP10(果露酒類)。
五糧液集團從1998年開始研究果酒產品。林紅告訴記者：“公司共儲備有草本、花香、濃香中式預調酒、果味白酒(30度以上)多個品類，超過50個商標品牌。”
當果酒還在等待風口，低度五糧液已大放異彩。
五糧液股份有限公司副總工程師趙東介紹，白酒低度化的發軔源自全行業對于“降糧耗”的要求，無心插柳完成了技術儲備。“降度不降味，這是五糧液在低度白酒領域獨步行業的‘技術核武器’。”目前，五糧液先后開發出35度、39度、42度等多款低度五糧液。銷售數據顯示，低度五糧液正在成為新的戰略性產品。
“起”于對創新的追求，“承”接五糧釀造的傳統工藝，“轉”向市場新的最新需求，在創新成果與傳承積淀中相“合”：五糧液在產品創新的每個環節可謂“功到自然成”。合縱連橫：內增和外擴的新平衡
“跨越式發展”是五糧液對于未來一段時間內企業戰略的“定調”。對于跨越這個詞，五糧液股份有限公司副總經理彭智輔并不陌生。
內涵式增長一以貫之。1998年，五糧液實現產能、銷量、利稅、市值等全方位的行業第一，從一家地方酒廠發展為中國白酒大王。上世紀80年代中后期和90年代中后期的兩次行業深度調整中，大量跟不上形勢的名酒被淘汰，而危機卻成為成就五糧液彎道超車的機會。彭智輔記得，本世紀初，五糧液實現年利稅34億元，而彼時行業第二名整體銷售規模才26億元。
本輪白酒業調整期，復蘇呈現“結構性分化”，馬太效應更加明顯。五糧液用“二次創業”吹響了集團向千億酒企進軍的號角。“五糧液要做強主業、做大平臺、做優多元，實現從管資產向管資本的轉變。”李曙光的戰略視野背后，合縱連橫的謀劃在悄悄進行。
“五糧液的并購目光，并不僅僅盯著國內市場。”彭智輔告訴記者，如果對于全球化市場有益，五糧液都會認真評估，包括一些國際知名產區的知名品牌都在五糧液的考慮范圍內。
“川酒目前依然擁有幾個標志性的領先指標，但橫向比較，領先優勢在下降。”在李曙光看來，提高集中度是產業發展的必由之路。
