職能部門公司化、市場化，1919完全轉型為平臺資源的整合者、服務者和資源輸出者。近期，1919酒類直供CEO楊陵江正式宣布：1919將對公司內部組織架構進行全面的市場化變革。變革后1919與區(qū)域公司(職能部門)的關系將由直線的行政管理關系變?yōu)榇蠊蓶|與小股東、甲乙方合作的平行關系，同時1919區(qū)域公司內部也將實行阿米巴管理模式。
近期，微酒記者專門采訪了楊陵江，這位1919變革的直接推動者親述了1919這一次變革的內容、過程和最終目的。
兩個轉變，加速內部市場變革
2011年的時候，1919只有30個人，今年已經(jīng)突破3000人，并且整個平臺銷售額不斷增長。無論是員工人數(shù)的增加，還是業(yè)績的增長，進行營銷組織結構變革都是必要的，未來公司的方向一定是向平臺化發(fā)展。如果不平臺化，1919只能自己去采購酒、賣酒、無論是內部、外部，還是整個供應鏈管理的壓力都會很大，所以，按照楊總的想法，1919要為廠家或者酒商提供一個平臺。具體來說會有兩個方面的轉變：
首先是平臺理念的轉變，就是為別人提供平臺，讓賣酒人通過平臺賣酒。以前1919是通過直營店來進行發(fā)展，自己開店賣酒，后來到別人開店，1919幫他們賣酒，模式是傳統(tǒng)經(jīng)銷商交保證金，1919來負責管理。平臺化之后，等于將管理外包，1919特別授權一個區(qū)域，成立省公司，讓省公司去幫助和管理賣酒人和當?shù)氐牡�，這樣直接縮短供應鏈條和管理鏈條。
其二是采購中心的轉變，以前1919是自己采購，自己和酒商、酒廠談判，現(xiàn)在是授權10個品牌運營商，讓品牌運營商直接對接廠家、經(jīng)銷商。
對于為什么會有這樣的調整，楊總解釋道：“以前，1919的采購中心是一個部門，部門經(jīng)理可能管理幾十個品牌，這實際上是不可能有效管理好每一個品牌的，在新的結構下，省級公司將負責本地化的采購，而采購中心則更多的是向著服務的方向去轉變。舉例來說，汽車巨頭通用集團原來是通過自己的銷售部慢慢做推廣，銷售很慢，但是通過4S店去運營，效果就更好。1919第二步的變革就是要朝著這樣的方向去變革。”
揭秘10家品牌運營商
剛才也提到，未來1919會授權10個品牌運營商直接負責區(qū)域的采購和廠商對接。那么怎么選擇這10家品牌運營商呢?目前1919的品牌運營商有三類：
一類是前期收購的部份大商、傳統(tǒng)經(jīng)銷商。五糧液425就是一家很成功的品牌運營商，上線2個月買了近2億元。這個就來自原來收購的一家公司。
第二類是現(xiàn)有采購部門的高管，支持內部員工創(chuàng)業(yè)，按照他們的想法組建了合資公司，最近可能就會推出來。
第三類則是合資組建的品牌運營公司，1919會和一些有特殊資源的公司達成合作，例如和中糧成立的進口的啤酒公司。這三部分主要屬于A類運營商，針對的是全國化的市場。當然，1919也會組建一些B類的省公司，例如在河南，與著名行業(yè)人士苗國軍成立的河南分公司，分公司主要立足于省當?shù)亟?jīng)銷商和酒廠的資源開發(fā)與合作。
目前1919已經(jīng)授權的品牌運營商A類的有10家，B類的有近27家，這些公司不是基于上下級的管理，而是甲乙雙方的性質，以前子公司是總公司垂直管理的上下級關系，現(xiàn)在都變成了甲乙方的關系。
1919總部的平臺構想
各個省區(qū)和平臺運營商直接管理區(qū)域、采購產(chǎn)品和對接廠商之后，1919的總部做什么呢?未來1919總公司的主要功能將是支持和把控各個分公司的發(fā)展，包括投資、財務、人事和行政。
以前1919在各地的分公司的合作伙伴是沒有股份的，改變合作模式后以前這些分公司現(xiàn)在有股份了，雙方的合作關系將更加緊密。除了品牌運營公司，還將有一家倉儲運營公司，
未來，1919把線下的出口、線上的入口、以及供應鏈單獨剝離出來市場化運作之后，由1919總部進行管理，所有品牌公司的酒都將通過倉儲公司去到每個省倉存放，管理配送到門店，當然，倉儲公司也有盈利的目標。
對于新成立的各個分公司，總部要求非1919的收入占比要逐年加大，這一部分來源主要是其他酒類電商，例如酒仙網(wǎng)和也買酒等，1919會為他們開發(fā)、服務產(chǎn)品。目前來說，1919明年會有100億的訂單流量給上述10家品牌運營商，保證公司整個的業(yè)績收入和運營的發(fā)展。
采訪的最后，楊陵江笑著說，通過這次變革，我理想的狀態(tài)是每個平臺各司其職，我三年后可以提前退休，到處旅行。我現(xiàn)在的工作狀態(tài)太累了。相信通過這次的科學調整，楊陵江提前退休的夢想不日就能實現(xiàn)。
