分散化中的集中化，讓市場布局點面皆活
市場布局的基本戰略規律：不布局只做點，點死局破;布局兼做點，方能以點帶面，點面皆活。研究發現，無數成功企業在市場操作中基本上都會充分利用這種戰略規律。
分散中的聚焦化思維，源于毛澤東對中國革命的分合戰略與戰術思想，即把戰略上的兵力分散(布局)與戰術上的兵力集中(攻堅)統一起來。分散是為了力量極大化，要在更大范圍內播下火種;集中也是為了力量極大化，在攻城略地時集中兵力，在更小范圍內形成絕對優勢。對弱勢企業來說，必須思考這種點面布局、分合進攻、相互影響、快速取得成功的戰略戰術。
點上占山為王，采取“以十當一”的集中戰略，比大企業的人員密度大、資源投入大，形成局部市場的絕對競爭優勢。
面上跑馬圈地，采取“以一當十”的策略，即用少數精干人員開發、啟動廣闊的市場，為企業招商引資，為點上市場突破貢獻血液、奠定基礎。
我們服務的山東的一家企業就是采取這種模式，讓企業重新回歸市場的主流。
2000—2005年，這家企業是當地市場的老大，后來由于假貨和企業新產品推廣不作為，市場從此一蹶不振，產品幾乎從市場上消失了。但企業的品牌知名度和過硬的產品品質，依然給當地消費者留下深刻的印象。
2011年，我們為企業服務的時候，當地市場處于三足鼎立的狀態。兩個強勢地產品牌、一個外來強勢品牌共同分割市場，寡頭壟斷現象還沒有出現，不過，這家企業要與三家企業爭奪市場，而且能夠投入的資源有限。
面對這樣的情況，我們應該怎么做?
我們選擇一個人口基數大，企業曾經的品牌基礎雄厚、客情關系不錯、人脈資源相對豐富的鄉鎮市場進行重點運作，聚焦資源打造一個市場，其他鄉鎮市場采取機會招商策略。
同時，我們選擇一個價格帶競爭相對不激烈的產品投放市場，對這個鄉鎮核心渠道進行重點培養、對核心消費者進行重點公關、陳列生動化超越對手、渠道利潤高于對手、戶外廣告也明顯強于對手的營銷動作，很快，我們的行為在這個鄉鎮市場產生了影響力。
核心消費者帶動、核心渠道主推、廣告傳播的影響，僅僅3個月，這款產品就成為當地主流產品之一，該品牌的影響力不斷擴大。隨著產品與品牌影響力提升，企業的其他產品呈現出“一人得道，雞犬升天”的良性狀態，無論是開發新客戶，還是尋找客戶買斷、包銷產品，都比以前容易了。
后來，我們又選擇了三個鄉鎮市場，采取集中力量打造的方式，取得了市場的絕對領導地位，在鄉鎮市場具有與對手競爭的資格了。因為只要消費者能夠主動消費，渠道客戶愿意主推你的品牌，競爭優勢就會逐漸擴大、市場面就會逐漸擴大、消費人群就會逐漸擴大，市場機會就會增多。
通過點面布局、重點攻堅的營銷策略，企業有條不紊地取得了一個又一個的勝利。企業充滿了信心與斗志，看到了成功的希望，開始進攻城區市場，逐漸恢復了市場地位。
多品化中的主導化，讓產品“一人得道，雞犬升天”
沒有主導產品的企業是沒有生命力的企業，沒有主導產品的企業無法成為品牌企業。主導產品是企業生存發展之本，但僅有主導產品，企業的發展能力、防御能力都會受到束縛，甚至面對競品對主導產品的強勢進攻，有可能導致市場失守的情況。因此，區域型白酒企業的產品布局結構采取“1+X+N”的組合模式，相對比較安全。
其中，“1”是區域型白酒企業的主打產品，在市場營銷中，所有的宣傳、渠道、造勢等都要圍繞這個“1”來做，聚焦資源，強化“1”在市場、消費者心中的地位。如果沒有“1”，下面的“X”與“N”難以成型，即使能夠成型，也難以持續。
“X”是系列補充產品，要根據市場、經銷商的代理需求提供產品。“X”是錦上添花，用于擠壓競品、封鎖渠道、進一步擴大市場份額與鞏固市場地位而打造的產品陣營。
“N”是根據消費者需求開發的個性化產品，如婚慶產品、定制產品等。
如果區域白酒企業資源雄厚，可以按部就班地做市場，先做“1”;如果企業資源相對不足，但品牌有一定的影響力，可以先操作“X”，等企業具有一定資本、資源優勢后，就必須回歸到“1”。否則，企業可能因“X”成就天下，也可能因“X”失天下。
墻外開花墻內香，衣錦之后需還鄉
許多弱勢企業在操作階段，往往避開家門口市場，以長途作戰的方式向異地市場發起進攻，在取得一定勝利后，再做本土市場。之所以選擇異地作戰，是要回避自己在本土市場的缺點，如品牌根基缺失、品牌定位落伍、本土競爭殘酷等。皖酒和稻花香、江口醇一樣，在外地市場做得風生水起，有了現金流之后再衣錦還鄉，重新劃定品牌路線。
許多小企業由于在當地口碑不好或品牌根基很淺，在短時間內很難教育消費者，或者家門口市場競爭激烈，根本沒有競爭優勢，招商也比較困難，難以找到合適的經銷商，企業又沒有雄厚實力強攻市場。這時，最明智的選擇就是趕緊走出去，找一個相對容易操作、經銷商能夠高度配合的異地市場作為根據地市場重點操作。
安徽皖酒集團前身是國營蚌埠酒廠，由于改制較晚，推出的皖酒品牌在省內缺乏根基，仍是30元以下的低檔產品形象。皖酒不得不舍近求遠，在廣東、江蘇等地重新確立品牌形象，以80元以上的品牌定位切入市場。
廣東深圳匯龍源一直做皖酒王產品，通過營銷戰術組合，加上公司強大的配送能力與網絡支持，皖酒王在廣東取得了意想不到的成績，品牌地位迅速上升，銷售額突破億元大關。后來，揮師北上，打回老家，取得了不錯的成績。
跟隨化中超越化，站在巨人的肩膀上成就自己
弱勢企業發展過程就是一個學習成長的過程，初級階段的跟隨有時也不可避免。但必須牢記一點，在跟隨中一定要把握關鍵機會創造自己的競爭優勢，否則，僅僅依靠單純的模仿與跟隨還是難成大業。如果能夠找準對手，站在巨人的肩膀上巧妙地借勢，就能把自己推上發展的“風口浪尖”上，讓企業快速發展。
貴州國臺酒以茅臺的影響力為基礎，以茅臺鎮為背書，打出“茅臺鎮第二醬香”的品牌旗號，借助茅臺的影響力，巧妙占位，撇開其他對手。然后，借助醬香酒消費市場比較大，借勢天士力原有渠道資源的優勢，并巧妙利用資源盤中盤與超終端營銷模式，使企業快速發展。
系統化中的要素化，關鍵要素極致化
行業普遍認為，尋求營銷組合的橫向一致性，以及系統營銷的綜合性是決勝白酒營銷的關鍵。對大型企業而言這是毋庸置疑的。但是，在中國典型的二元經濟下，各區域市場競爭環境差異很大，對更多的中小區域白酒企業來說，系統競爭并不是最佳選擇。
區域型白酒企業要根據企業優劣勢和市場競爭狀況，把系統營銷中的某項要素做到極致，可以強化消費者或渠道對品牌的認知，也可以降低企業的營銷成本，實現相對低成本營銷。
制勝市場的根本在于企業是否將營銷“做到位”，而不是“做到底”。當然，是采取以產品為核心的營銷模式，還是以渠道為核心的營銷模式，抑或以推廣為核心的營銷模式，要看當地市場狀況和企業情況。口子窖的“渠道為王戰略”、郎酒產品組合的群狼戰術、金六福的“品牌文化推廣戰略”都成就了企業。
資金和品牌力相對弱勢的中小企業想在大企業的擠壓下獲得長足發展并不容易，如果能把資源整合起來，合理分配利益，把單一要素做到極致，還是比較容易成功的。
