洗牌階段 地方白酒生存發(fā)展不可不知的七種武器(2)

分散化中的集中化，讓市場布局點面皆活

市場布局的基本戰(zhàn)略規(guī)律：不布局只做點，點死局破;布局兼做點，方能以點帶面，點面皆活。研究發(fā)現(xiàn)，無數(shù)成功企業(yè)在市場操作中基本上都會充分利用這種戰(zhàn)略規(guī)律。

分散中的聚焦化思維，源于毛澤東對中國革命的分合戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)思想，即把戰(zhàn)略上的兵力分散(布局)與戰(zhàn)術(shù)上的兵力集中(攻堅)統(tǒng)一起來。分散是為了力量極大化，要在更大范圍內(nèi)播下火種;集中也是為了力量極大化，在攻城略地時集中兵力，在更小范圍內(nèi)形成絕對優(yōu)勢。對弱勢企業(yè)來說，必須思考這種點面布局、分合進攻、相互影響、快速取得成功的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

點上占山為王，采取“以十當(dāng)一”的集中戰(zhàn)略，比大企業(yè)的人員密度大、資源投入大，形成局部市場的絕對競爭優(yōu)勢。

面上跑馬圈地，采取“以一當(dāng)十”的策略，即用少數(shù)精干人員開發(fā)、啟動廣闊的市場，為企業(yè)招商引資，為點上市場突破貢獻血液、奠定基礎(chǔ)。

我們服務(wù)的山東的一家企業(yè)就是采取這種模式，讓企業(yè)重新回歸市場的主流。

2000—2005年，這家企業(yè)是當(dāng)?shù)厥袌龅睦洗�，后來由于假貨和企業(yè)新產(chǎn)品推廣不作為，市場從此一蹶不振，產(chǎn)品幾乎從市場上消失了。但企業(yè)的品牌知名度和過硬的產(chǎn)品品質(zhì)，依然給當(dāng)?shù)叵�費者留下深刻的印象。

2011年，我們?yōu)槠髽I(yè)服務(wù)的時候，當(dāng)?shù)厥袌鎏幱谌�足鼎立的狀態(tài)。兩個強勢地產(chǎn)品牌、一個外來強勢品牌共同分割市場，寡頭壟斷現(xiàn)象還沒有出現(xiàn)，不過，這家企業(yè)要與三家企業(yè)爭奪市場，而且能夠投入的資源有限。

面對這樣的情況，我們應(yīng)該怎么做?

我們選擇一個人口基數(shù)大，企業(yè)曾經(jīng)的品牌基礎(chǔ)雄厚、客情關(guān)系不錯、人脈資源相對豐富的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進行重點運作，聚焦資源打造一個市場，其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場采取機會招商策略。

同時，我們選擇一個價格帶競爭相對不激烈的產(chǎn)品投放市場，對這個鄉(xiāng)鎮(zhèn)核心渠道進行重點培養(yǎng)、對核心消費者進行重點公關(guān)、陳列生動化超越對手、渠道利潤高于對手、戶外廣告也明顯強于對手的營銷動作，很快，我們的行為在這個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場產(chǎn)生了影響力。

核心消費者帶動、核心渠道主推、廣告?zhèn)鞑サ挠绊�，僅僅3個月，這款產(chǎn)品就成為當(dāng)?shù)刂髁鳟a(chǎn)品之一，該品牌的影響力不斷擴大。隨著產(chǎn)品與品牌影響力提升，企業(yè)的其他產(chǎn)品呈現(xiàn)出“一人得道，雞犬升天”的良性狀態(tài)，無論是開發(fā)新客戶，還是尋找客戶買斷、包銷產(chǎn)品，都比以前容易了。

后來，我們又選擇了三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，采取集中力量打造的方式，取得了市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場具有與對手競爭的資格了。因為只要消費者能夠主動消費，渠道客戶愿意主推你的品牌，競爭優(yōu)勢就會逐漸擴大、市場面就會逐漸擴大、消費人群就會逐漸擴大，市場機會就會增多。

通過點面布局、重點攻堅的營銷策略，企業(yè)有條不紊地取得了一個又一個的勝利。企業(yè)充滿了信心與斗志，看到了成功的希望，開始進攻城區(qū)市場，逐漸恢復(fù)了市場地位。

多品化中的主導(dǎo)化，讓產(chǎn)品“一人得道，雞犬升天”

沒有主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)是沒有生命力的企業(yè)，沒有主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)無法成為品牌企業(yè)。主導(dǎo)產(chǎn)品是企業(yè)生存發(fā)展之本，但僅有主導(dǎo)產(chǎn)品，企業(yè)的發(fā)展能力、防御能力都會受到束縛，甚至面對競品對主導(dǎo)產(chǎn)品的強勢進攻，有可能導(dǎo)致市場失守的情況。因此，區(qū)域型白酒企業(yè)的產(chǎn)品布局結(jié)構(gòu)采取“1+X+N”的組合模式，相對比較安全。

其中，“1”是區(qū)域型白酒企業(yè)的主打產(chǎn)品，在市場營銷中，所有的宣傳、渠道、造勢等都要圍繞這個“1”來做，聚焦資源，強化“1”在市場、消費者心中的地位。如果沒有“1”，下面的“X”與“N”難以成型，即使能夠成型，也難以持續(xù)。

“X”是系列補充產(chǎn)品，要根據(jù)市場、經(jīng)銷商的代理需求提供產(chǎn)品。“X”是錦上添花，用于擠壓競品、封鎖渠道、進一步擴大市場份額與鞏固市場地位而打造的產(chǎn)品陣營。

“N”是根據(jù)消費者需求開發(fā)的個性化產(chǎn)品，如婚慶產(chǎn)品、定制產(chǎn)品等。

如果區(qū)域白酒企業(yè)資源雄厚，可以按部就班地做市場，先做“1”;如果企業(yè)資源相對不足，但品牌有一定的影響力，可以先操作“X”，等企業(yè)具有一定資本、資源優(yōu)勢后，就必須回歸到“1”。否則，企業(yè)可能因“X”成就天下，也可能因“X”失天下。

墻外開花墻內(nèi)香，衣錦之后需還鄉(xiāng)

許多弱勢企業(yè)在操作階段，往往避開家門口市場，以長途作戰(zhàn)的方式向異地市場發(fā)起進攻，在取得一定勝利后，再做本土市場。之所以選擇異地作戰(zhàn)，是要回避自己在本土市場的缺點，如品牌根基缺失、品牌定位落伍、本土競爭殘酷等。皖酒和稻花香、江口醇一樣，在外地市場做得風(fēng)生水起，有了現(xiàn)金流之后再衣錦還鄉(xiāng)，重新劃定品牌路線。

許多小企業(yè)由于在當(dāng)?shù)乜诒�不好或品牌根基很淺，在短時間內(nèi)很難教育消費者，或者家門口市場競爭激烈，根本沒有競爭優(yōu)勢，招商也比較困難，難以找到合適的經(jīng)銷商，企業(yè)又沒有雄厚實力強攻市場。這時，最明智的選擇就是趕緊走出去，找一個相對容易操作、經(jīng)銷商能夠高度配合的異地市場作為根據(jù)地市場重點操作。

安徽皖酒集團前身是國營蚌埠酒廠，由于改制較晚，推出的皖酒品牌在省內(nèi)缺乏根基，仍是30元以下的低檔產(chǎn)品形象。皖酒不得不舍近求遠，在廣東、江蘇等地重新確立品牌形象，以80元以上的品牌定位切入市場。

廣東深圳匯龍源一直做皖酒王產(chǎn)品，通過營銷戰(zhàn)術(shù)組合，加上公司強大的配送能力與網(wǎng)絡(luò)支持，皖酒王在廣東取得了意想不到的成績，品牌地位迅速上升，銷售額突破億元大關(guān)。后來，揮師北上，打回老家，取得了不錯的成績。

跟隨化中超越化，站在巨人的肩膀上成就自己

弱勢企業(yè)發(fā)展過程就是一個學(xué)習(xí)成長的過程，初級階段的跟隨有時也不可避免。但必須牢記一點，在跟隨中一定要把握關(guān)鍵機會創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢，否則，僅僅依靠單純的模仿與跟隨還是難成大業(yè)。如果能夠找準對手，站在巨人的肩膀上巧妙地借勢，就能把自己推上發(fā)展的“風(fēng)口浪尖”上，讓企業(yè)快速發(fā)展。

貴州國臺酒以茅臺的影響力為基礎(chǔ)，以茅臺鎮(zhèn)為背書，打出“茅臺鎮(zhèn)第二醬香”的品牌旗號，借助茅臺的影響力，巧妙占位，撇開其他對手。然后，借助醬香酒消費市場比較大，借勢天士力原有渠道資源的優(yōu)勢，并巧妙利用資源盤中盤與超終端營銷模式，使企業(yè)快速發(fā)展。

系統(tǒng)化中的要素化，關(guān)鍵要素極致化

行業(yè)普遍認為，尋求營銷組合的橫向一致性，以及系統(tǒng)營銷的綜合性是決勝白酒營銷的關(guān)鍵。對大型企業(yè)而言這是毋庸置疑的。但是，在中國典型的二元經(jīng)濟下，各區(qū)域市場競爭環(huán)境差異很大，對更多的中小區(qū)域白酒企業(yè)來說，系統(tǒng)競爭并不是最佳選擇。

區(qū)域型白酒企業(yè)要根據(jù)企業(yè)優(yōu)劣勢和市場競爭狀況，把系統(tǒng)營銷中的某項要素做到極致，可以強化消費者或渠道對品牌的認知，也可以降低企業(yè)的營銷成本，實現(xiàn)相對低成本營銷。

制勝市場的根本在于企業(yè)是否將營銷“做到位”，而不是“做到底”。當(dāng)然，是采取以產(chǎn)品為核心的營銷模式，還是以渠道為核心的營銷模式，抑或以推廣為核心的營銷模式，要看當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r和企業(yè)情況。口子窖的“渠道為王戰(zhàn)略”、郎酒產(chǎn)品組合的群狼戰(zhàn)術(shù)、金六福的“品牌文化推廣戰(zhàn)略”都成就了企業(yè)。

資金和品牌力相對弱勢的中小企業(yè)想在大企業(yè)的擠壓下獲得長足發(fā)展并不容易，如果能把資源整合起來，合理分配利益，把單一要素做到極致，還是比較容易成功的。