一是執行力，看誰家的隊伍能夠無死角的覆蓋掉競品，不但要能夠進終端，從終端店氛圍到客情全方位拿下，還要能夠盯住競品，因為終端是做生意的，始終應該利益導向。
另一個方面，更多的則是看資源的實力和戰略定力，看誰能夠在一場資源消耗戰中迎來的市場拐點，達到費用與利潤的平衡點，最終在規模上戰勝對手贏得市場。
在這個過程中，因為巨大的資源投入，守住本品的價格就成為一個關鍵點，否則產品將在沒有迎來拐點之前，很快喪失渠道利潤。這也是為什么很多市場可以看到“三年喝倒一個品牌”的原因，這種現象在中低端品牌中十分常見。
翻開酒類上市公司的財報，對比毛利率，從茅臺五糧液到各大地方酒，白酒絕對屬于高毛利的行業，這意味著大家在“產品”層面投入的比例是趨同的。
但是名酒與地方酒之間，存在巨大的凈利差異，結癥也正是在此。地方酒以及各大低端酒品牌，在渠道資源上投入的力度巨大，并且為了配稱資源的投入，需要大規模的組建銷售隊伍。
這是中低價位競爭的現狀，也是生存的關鍵法則。目前看，似乎并沒有太多的解決辦法，這也是優勝劣汰的法則，最終實力弱的退出市場。只是在這個過程中，市場法則也不是萬能的，會發生“大打出手”的事件。
03、酒業競爭還有創新的空間嗎?
從渠道層面看，目前在渠道層面的多數招數都是趨同的。趨同的背后，就是行業資源投入的比拼，比拼到最后就是“同質化”的企業開始去產能。
這也就是很多行業大佬所說的，白酒行業依然處在產能過剩的階段，這也是目前為止我們可以從上市公司的財報看到，一線白酒企業，品牌力領先的企業快速復蘇，紛紛迎來兩位數的高增長。但是在中低價位，這些企業依舊步履蹣跚，這是一種困境。
處在困境中，能夠創新的企業率先突圍。行業的創新也層出不窮，比如更加重視品牌的投入和消費者互動，跳出渠道資源消耗戰，比如圍繞新的渠道、新的社群展開營銷活動，也有的企業，以更加差異化的產品進行突破。
