導讀：在移動互聯(lián)網時代，超商大佬應順勢而為，以“e+”創(chuàng)新模式貼近消費者、掌控終端，才能構建在酒業(yè)鏈上的不可替代價值。
4月28日，參加陜西華山論劍的品牌戰(zhàn)略研討會，5月5日與河南五州酒業(yè)蔣文董事長深度交流，近幾天又與寶真酒業(yè)的高管團隊做了一次溝通。我深切感受到超商正在承受酒業(yè)轉型的壓力，也深為超商升級、創(chuàng)新的意愿和踐行而感動。
盡管“分層見底，分化反彈”已經逐步成為酒行業(yè)的共識，但是正如丁千城先生(和君集團業(yè)務合伙人、蝴蝶模型理論創(chuàng)立者)所言：白酒業(yè)調整就像酒店遇到火災，先是大家都跑出去了，過一會火滅了，誰能回來、誰先回來不確定，即使回來了還能否回1號桌就更不好說了。
深入觀察酒業(yè)超商大佬，特別是那些省內數(shù)一數(shù)二者，大概分為三類或者說經歷過三個階段：
第一階段為賣產品的1.0時代。這類超商或這一階段的大佬往往是從某個全國名酒或區(qū)域龍頭酒廠獲取了第一桶金，更有很多老板是老糖酒公司、供銷社轉制過來的，具有如下特點：第一，在商業(yè)模式上以上游酒廠為核心競爭力，這類老板往往有很強的人際能力，能拿到品牌、區(qū)域總代理權等稀缺性的資源;第二，在運營模式上以地縣分銷商網絡建設為主，甚至為此與地縣分銷商組建了合資公司聯(lián)銷體;第三，在盈利模式上以商品差價、廠家返利、截留市場支持等為主。
第二階段是賣品牌的2.0時代。根據(jù)品牌的層級，這類超商或這一階段的大佬又可以分為兩類：一類是“養(yǎng)自己的兒子”，如華澤集團在五糧液OEM的金六福，華山論劍在西鳳生產的華山論劍酒;一類是“養(yǎng)別人的兒子”，如智德通的西鳳6年。他們大多具有這些特點：第一，在商業(yè)模式上以品牌打造為核心競爭力，這類老板往往有很強的操盤能力，對消費趨勢有洞察能力和預測力，能塑造品牌、成長品牌、管理品牌;第二，在運營模式上以“總部品牌管理+區(qū)域銷售管理”相結合;第三，在盈利模式上以品牌溢價為主。
第三階段是賣模式的3.0時代。這類超商或這一階段的大佬的特點是：第一，在商業(yè)模式上以直接服務、掌控消費者的創(chuàng)新營銷模式為核心競爭力，這類老板往往有很強的學習能力，敢為天下先，既要埋頭干活又要抬頭看路;第二，在運營模式上可以分為很多種，如大連鎖模式、“e+酒”的O2O模式、B2C電商模式等，他們承擔著酒業(yè)鏈重構的巨大風險，也將是酒業(yè)復興后最大的受益者;第三，在盈利模式上，當下雖以實業(yè)運營收益為主，但將來一定會以資本市場收益為主。
當然，1.0時代賣產品、2.0時代賣品牌、3.0時代賣模式，只是一家之言，不是每個超商都要經歷，也很難界定一個成功的大佬是靠哪一個模式成功的，因為往往是和而有之。
不過毫無疑問，在酒業(yè)微利時代，超商大佬已經面臨不進則退的轉型壓力;在移動互聯(lián)網時代，超商大佬應順勢而為，以“e+”創(chuàng)新模式貼近消費者、掌控終端，才能構建在酒業(yè)鏈上的不可替代價值。
文 海納機構總經理、新食品特約評論員呂咸遜
