行業(yè)蕭條和市場繁榮的悖論暗藏什么玄機(jī)？

前幾天去廣東惠州，順便拜訪一位電視機(jī)企業(yè)的老朋友。見面寒暄之后，這位老朋友便近乎嫉妒的夸獎(jiǎng)我特別有眼光，選擇了食品行業(yè)作為職業(yè)并堅(jiān)持了二十多年。

我反問，為什么?

這位家電企業(yè)的掌門人朋友便說，民以食為天，食品是剛需，且高頻，食品產(chǎn)業(yè)是個(gè)日不落產(chǎn)業(yè)。而電視機(jī)行業(yè)，不僅耐消，低頻，而且近十年不斷的被新科技顛覆性的挑戰(zhàn)。早幾年，電視機(jī)收到了家庭電腦的沖擊，很多家庭用家用電腦取代了電視，近幾年，手機(jī)沖擊了電腦和電視，很多年輕的家庭幾乎家里不買電視。

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最后，他總結(jié)說，電視機(jī)行業(yè)這幾年的生存艱難，我們企業(yè)的生存和發(fā)展只靠兩個(gè)硬功夫，一是技術(shù)研發(fā)能力。根據(jù)消費(fèi)需求，我們從技術(shù)升級(jí)的角度為消費(fèi)者提供更多的產(chǎn)品價(jià)值，如云電視，曲面電視等等。二是發(fā)現(xiàn)潛在的增長市場，如從家用電視轉(zhuǎn)向了商用電視，抓住了車船碼頭，醫(yī)院，賓館酒店等潛在的商用市場。

無獨(dú)有偶，前幾天接待了一個(gè)剛剛進(jìn)入健康食品行業(yè)的客戶，這家企業(yè)的主業(yè)是不銹鋼門窗，據(jù)說也是江北最大的不銹鋼門窗企業(yè)。我不禁反問，為什么跨行業(yè)到食品行業(yè)呢?得到的答案是：隨著中國城鎮(zhèn)化速度放緩，農(nóng)村改善型住房結(jié)束，門窗行業(yè)進(jìn)入了“斷崖式”下跌。企業(yè)這兩年的日子艱難。據(jù)他們觀察，食品行業(yè)，尤其是基于健康養(yǎng)生的“藥食同源”類的食品，是朝陽產(chǎn)業(yè)，也處在發(fā)展的“井噴期”。

我們毫不客氣的回答，這是典型的“只看見賊吃肉，沒看見賊挨打”的投機(jī)心理。中國的門窗行業(yè)正處于智能化，數(shù)字化升級(jí)的風(fēng)口期，傳統(tǒng)門窗市場處于總量過剩的同質(zhì)化惡性競爭時(shí)期，不能升級(jí)重構(gòu)的傳統(tǒng)門窗企業(yè)確實(shí)會(huì)被淘汰，但能夠戰(zhàn)略重構(gòu)的企業(yè)會(huì)成為智能化，數(shù)字化門窗時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者。

行業(yè)蕭條的背后是總量過剩的同質(zhì)化惡性競爭，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者處于“進(jìn)退兩難”的戰(zhàn)略抉擇境地，也是領(lǐng)導(dǎo)者被挑戰(zhàn)者拍到沙灘山的換擋期。

職業(yè)的原因，我們對諸多的行業(yè)進(jìn)行了專項(xiàng)研究，發(fā)現(xiàn)確實(shí)是很多行業(yè)蕭條，企業(yè)的生存艱難。這種行業(yè)蕭條背后的根本原因是總量過剩，競爭進(jìn)入了同質(zhì)化的惡性競爭階段。

經(jīng)過長達(dá)40年的快速增長，中國經(jīng)濟(jì)的總量進(jìn)入了相對較高的階段，數(shù)量規(guī)模型增長進(jìn)入了瓶頸期，因此，國家提出“供給側(cè)改革”，提出了數(shù)量規(guī)模型向高質(zhì)量發(fā)展的國家戰(zhàn)略。

很多企業(yè)，尤其是以數(shù)量規(guī)模型的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，出現(xiàn)了“進(jìn)退兩難”的尷尬境地，從“進(jìn)”的規(guī)模增長的角度看，同質(zhì)化的存量市場逐步萎縮，把存量就會(huì)陷入增長的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的“邊際效應(yīng)”困境。以啤酒行業(yè)為例，2014年中國啤酒產(chǎn)量5100萬千升，而2017年中國啤酒產(chǎn)量不足4200萬千升，相比下滑20%以上，而下滑的背后，進(jìn)口啤酒，精釀啤酒又出現(xiàn)了“井噴式”的增長。

從“退”的角度看，由于企業(yè)相對的存量規(guī)模大，出現(xiàn)了“船大難掉頭”的經(jīng)營重構(gòu)的難題。調(diào)研的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)，很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)也明顯感知到存量市場萎縮是必然，因?yàn)橄�費(fèi)升級(jí)需求轉(zhuǎn)向了更高質(zhì)量，更高價(jià)值的產(chǎn)品。但是，這種產(chǎn)品目前沒有形成規(guī)模化市場，且個(gè)性化需求與企業(yè)規(guī)�；�，標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)形成了“絕對矛盾”。企業(yè)糾結(jié)于“保存量”和“抓增量”的矛盾之中。

以茶飲品為例，近幾年，傳統(tǒng)的紅綠茶市場格局變化是最大的。傳統(tǒng)紅綠茶的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是娃哈哈，統(tǒng)一，康師傅，占據(jù)整個(gè)茶飲品市場的80%以上。而隨著消費(fèi)升級(jí)，茶飲品逐步從熱灌裝轉(zhuǎn)向了口感，風(fēng)味更好的冷灌裝，農(nóng)夫山泉是率先推出“茶π”飲品，迅速迎合了消費(fèi)升級(jí)需求，緊接著統(tǒng)一推出“小茗同學(xué)”冷灌裝果味茶，與農(nóng)夫山泉形成了對傳統(tǒng)熱灌裝茶飲品的“夾擊”進(jìn)攻之勢，僅僅三年便成為了消費(fèi)主流產(chǎn)品，讓熱灌裝的茶飲品成為一種“回憶”。

很多業(yè)界人士，對康師傅，娃哈哈提出了批評(píng)性的建議，覺得這兩家企業(yè)對消費(fèi)升級(jí)處于“傲慢和偏見”的“漠視”狀態(tài)。

其實(shí)，我們相信，康師傅，娃哈哈作為傳統(tǒng)紅綠茶飲品的領(lǐng)導(dǎo)者，也一定看到了這個(gè)大趨勢，甚至在農(nóng)夫山泉的“茶π”，統(tǒng)一的“小茗同學(xué)”快速成長的時(shí)候，也非常糾結(jié)，也是處在“進(jìn)退兩難”的抉擇狀態(tài)。但是由于陷入“保存量”和“船大難掉頭”的思維定式中，沒有迅速進(jìn)入“增量市場”，導(dǎo)致現(xiàn)在的被動(dòng)局面。

市場繁榮的背后是個(gè)性化需求，是挑戰(zhàn)者彎道超車的戰(zhàn)略機(jī)遇期。

透過行業(yè)蕭條，我們看看市場繁榮的表現(xiàn)，一方面是中國中產(chǎn)階層龐大，極具購買力。中國的新中產(chǎn)階層超過2億人，這是一個(gè)龐大的市場，新中產(chǎn)不僅具備購買力，而且更具“享受型”消費(fèi)特征，尤其是80,90后的年輕中產(chǎn)階層。另一方面，中國每年的出國旅游的人口超過1億人，這部分不僅有中產(chǎn)階層，更多的是富裕階層，如果說新中產(chǎn)階層的消費(fèi)用“剁手黨”形容，那么，這些出國的富裕階層都是“購物狂”。他們不僅在日本上演了“馬桶蓋現(xiàn)象”，更是在很多國家上演了“瘋狂購”。

還有一組數(shù)據(jù)表明，中國市場的國外預(yù)包裝食品每年的復(fù)合增長率在25%以上，2017年，中國進(jìn)口預(yù)包裝食品近萬億元。國外進(jìn)口預(yù)包裝食品的背后，不僅是消費(fèi)升級(jí)需求的表現(xiàn)，更是購買力提高的表現(xiàn)，因?yàn)檫M(jìn)口預(yù)包裝食品的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)的同類食品。

當(dāng)前，“總量過剩，個(gè)性不足”是我們市場供需的總體特征，總量過剩導(dǎo)致同質(zhì)化的惡性競爭出現(xiàn)，開始出現(xiàn)“存量型企業(yè)”優(yōu)勝劣汰。個(gè)性不足是消費(fèi)升級(jí)的本質(zhì)表現(xiàn)，開始出現(xiàn)“增量型企業(yè)”挑戰(zhàn)成功。

這個(gè)時(shí)期，我們會(huì)看見行業(yè)分化式競爭的“冰火兩重天”，一方面，基于存量市場的競爭，領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)以固有優(yōu)勢打倒一批沒有數(shù)量規(guī)模，或者品牌，資本優(yōu)勢的同行業(yè)企業(yè)，同時(shí)，自己也會(huì)進(jìn)入慢慢的消亡。另一方面，在領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)以數(shù)量規(guī)模優(yōu)勢進(jìn)入打壓式競爭的階段，一部分具有消費(fèi)洞察力的挑戰(zhàn)型企業(yè)實(shí)施“彎道超車”，改變競爭戰(zhàn)略，“另立山頭”實(shí)施消費(fèi)升級(jí)戰(zhàn)略，在領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的存量市場進(jìn)入萎縮狀態(tài)的階段，自己實(shí)現(xiàn)反超。這不僅是自然界進(jìn)化的基本邏輯和規(guī)律，也是市場和企業(yè)進(jìn)化的基本邏輯和規(guī)律。

值得提醒的是，作為存量市場的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如何解決自身企業(yè)在消費(fèi)需求升級(jí)性更替時(shí)期的“死穴”，避免被拍到沙灘上的悲劇。我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)在這個(gè)階段必須通過系統(tǒng)重構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)重生。尤其是在“進(jìn)”和“退”的“存量”和“增量”方面做“體制外”創(chuàng)新，就是以重構(gòu)“新事業(yè)部”的組織體系，實(shí)施“增量市場”戰(zhàn)略。這個(gè)時(shí)期，實(shí)施“存量”和“增量”兩手抓，而“增量”戰(zhàn)略的手不僅要硬。而且要給“增量”足夠的投入和成長時(shí)間，不要把自身企業(yè)的未來“扼殺在自己的搖籃里”。