汾酒事業部制改革是汾酒銷售公司2014年下半年力度比較大的改革，通過改革，汾酒在原來十幾個銷售省區的基礎上成立了華北、華中、華南、華東、山西五大事業部和東北、西北、西南三個直屬營銷大區，同時在全國引進了五名事業部制營銷總監。近期，筆者通過多方了解，獲得了汾酒事業部制改革的獨家內情。
五大因素決定汾酒事業部制改革啟動的必然性
2014年下半年汾酒之所以要實施“汾酒事業部制改革和百萬年薪大招聘”，其原因主要包含以下幾個關鍵點：
一是2014年的酒業背景和汾酒面臨的巨大下行壓力。2014年酒行業進入深度調整期，茅臺、五糧液價格的下行和政務消費的消失也給緊隨其后的汾酒帶來了影響，再加上汾酒利基市場山西本土以煤炭產業為主的經濟衰退等因素導致了汾酒的“結構性下跌”，下行壓力較大。
二是汾酒的全國化戰略目標并未因為酒業進入調整期而發生變化，但在行業調整背景下，要完成汾酒的全國化戰略目標，就必須要求汾酒公司有相應的專業度和組織匹配。而原有汾酒總部太過集權、大一統的機構設置不利于在市場前沿的機敏決策和快速反應。
三是伴隨事業部改革之所以要實施營銷總監的百萬年薪大招聘，汾酒并不是為了吸引關注的眼球和搞噱頭，而是切切實實地想引進專業人才，彌補汾酒原有營銷人員視野相對狹窄、開拓力不夠、任職干事意識缺乏的短板，一句話，就是為了提升和改善專業度明顯不足的痼疾，讓他們像“鯰魚”一樣，激活內部團隊活力。
四是汾酒在酒業黃金期中尤其在后期雖然也獲得了巨大的發展，提前實現了“百億目標”，但經銷商隊伍結構不盡合理，存在小型團購商過多、擁有渠道掌控力和熟悉市場的大商和大中型常規渠道商相對偏少的問題。這樣的經銷商構成群體在酒業大發展的黃金期中不存在缺陷，但一到了酒業調整期，其弊端就顯現了出來。汾酒公司也希望借助事業部改革來改善和提升原有經銷商構成，強化能與汾酒同呼吸、共命運的大商和大中型渠道商的快速補充。
五是發生在2014年七八月間、引發行業巨大關注的汾酒事業部改革雖然由汾酒銷售公司來推動，但其實是汾酒集團的一次重要改革并得到了汾酒集團高層主要領導的指導和支持，這也是后來汾酒事業部改革和百萬年薪大招聘能順利實施的關鍵因素。
既保證統一性，又保障事業部靈活性和區域差異性
事業部制在業內很常見，事業部制有助于減少組織協調，讓組織變得更輕、更靈活，市場反應也更快，能讓“聽到炮火”的人做決策，非常契合當前的酒業形勢。汾酒的事業部制改革方案也曾認真借鑒了行業內外諸多快消品企業組織結構設置和改革的經驗。
綜合多方的信息分析，2014年汾酒事業部制最大的看點并不是事業部制本身，而是每個事業部的人員架構設置。實際上，汾酒事業部采取了“事業部總經理+營銷總監+省級經理”的人事配置，每個事業部都配有1名事業部總經理、1名營銷總監和N個省區經理。汾酒事業部制的奧妙就在于“空降”的營銷總監。
而且特別需要指出的是，除總經理和省區經理都是汾酒的原班人馬外，汾酒五大事業部的營銷總監皆為外聘人員。汾酒這樣的事業部制的“精妙設計”雖然是組織結構的變革，但本質上也是從國有企業中最難以調動和改革的“人”的因素出發，通過人力資源的優化組合與使用，使其價值和效能最大化，從而極大地強化事業部制的組織和機制優勢。
事業部成立究竟會獲得哪些授權?根據確切了解，當前已經成立、運轉的各汾酒事業部擁有“人事權、考核權、市場決策權和產品開發權”等關鍵權力，對于事業部中的各外聘的營銷總監，汾酒公司也深知其“樣本”的影響和示范效應，同時也想充分發揮營銷總監的專業優勢，為此，汾酒銷售公司特別要求，事業部總經理要充分尊重和聽取營銷總監的意見，尤其在市場運行、相關的產品開發、經銷商選取等專業問題上，營銷總監明確反對的，事業部總經理也不能強行獨自決策。
另外，在產品經銷和管理中，汾酒事業部目前還只是汾酒銷售公司的事業部，只負責玻汾、老白汾、青花汾三大名酒系列的銷售。在事業部運轉成立后，除了人事上的獨特架構之外，汾酒公司也要求各事業部在產品經銷上實行“1+1+N”制，這里的“1+1”指的是汾酒的核心主導產品“老白汾酒和青花汾酒”，“N”是指根據區域市場實際，經銷汾酒現有的另外產品或是自主開發經銷多個區域專銷產品。這樣既保證事業部的整體性，又照顧事業部的靈活性和實際差異性。
