企業(yè)該如何自我升級，實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長期，企業(yè)如何尋找自己的第二生命周期呢?
這里舉兩個例子，在剛剛結束的伯克希爾·哈撒韋的股東大會上，87歲的股神巴菲特坦誠，在過去6年中，在科技巨頭IBM公司身上的投資以失敗告終，并且已經(jīng)賣出了三分之一IBM的股票，表示未來將全部出清IBM股票。要知道股神巴菲特在他的投資生涯中，唯一一次重倉持有的科技股票，也是少有的慘敗案例。一個世紀股神，一個世紀科技傳奇，為什么上演了一場悲喜劇?這是什么原因?主要是因為IBM公司的優(yōu)勢是在云計算上，過于沉醉于自己過于狂飆突進的智慧星球的物聯(lián)網(wǎng)計劃上。而物聯(lián)網(wǎng)計劃需要投入的硬件包袱和軟件內部管理是龐大的，IBM遲遲不能真正轉向到云服務能力，反而讓行業(yè)名不見經(jīng)傳的亞馬遜以及中國的阿里巴巴后來居上，成為了領先的云計算平臺提供者。由于科技的進步和周期的縮短，造成了IBM的坍塌。
另外一個案例是華誼兄弟，華誼兄弟在中國無疑是一個傳奇，從80年代起，王氏兄弟創(chuàng)造了華誼兄弟，成為了電影制作和發(fā)行界的大腕。但是2017年的第一季度，華誼兄弟卻損失高達6300萬以上，但是中國電影行業(yè)卻依然強勢增長，以光線傳媒為代表的新公司屢屢創(chuàng)造10億的新票房。比方說華誼兄弟推出的《我不是潘金蓮》也是一部民眾和官場互動的影片，但是它遠沒有近期火爆的《人民的名義》那樣緊扣人心，因為《人民的名義》靚麗的年輕影星透出了正能量，緊湊的劇情將《我不是潘金蓮》有類似題材的電影遠遠甩在了身后，為什么?因為它的群體是不一樣的。這也是在新的市場環(huán)境下，消費者的走向和人格的結構性變化和人們審美的變化，面臨的新生代，這也是在第二周期里面沒有把握住的一個原因。
對于這個問題，我們要放到具體的產(chǎn)業(yè)環(huán)境去看，比如企業(yè)屬于哪個產(chǎn)業(yè)，這個產(chǎn)業(yè)的周期規(guī)律是什么?GE公司杰出的CEO杰克·韋爾奇，曾經(jīng)將各個產(chǎn)業(yè)的周期分為長周期和短周期。所謂長周期產(chǎn)業(yè)指的是像航空、能源、醫(yī)藥、機械等變化比較緩慢的產(chǎn)業(yè)。在這個周期里面，也存在一個理論，上個世紀20年代著名蘇聯(lián)學者康德拉季耶夫提出的，叫做康德拉季耶夫周期。在一個資本主義經(jīng)濟生活中，存在45~60年的長期波動，一個產(chǎn)業(yè)，像航空，是一個長期波動的階段。另外一個是短周期，摩爾定律就是短周期的定律。短周期產(chǎn)業(yè)則是那些諸如信息技術和軟件行業(yè)在內的快速變化的行業(yè)。短周期產(chǎn)業(yè)和長周期產(chǎn)業(yè)的競爭邏輯是完全不一樣的，長周期產(chǎn)業(yè)立足的是長遠的產(chǎn)業(yè)布局，穩(wěn)態(tài)的發(fā)展戰(zhàn)略。可是這個時代正在發(fā)生一個重大變化，就是那些曾經(jīng)穩(wěn)態(tài)的長周期產(chǎn)業(yè)也正在被拉進短周期產(chǎn)業(yè)的名單。
據(jù)統(tǒng)計，過去70%的企業(yè)創(chuàng)辦2年之內就走完了生命周期，但是也有很多企業(yè)走完了產(chǎn)業(yè)周期之外，還跨越了第二個、第三個周期。這里面有兩個啟發(fā)，一個是對大企業(yè)的啟發(fā)，一個是對小企業(yè)的啟發(fā)。前段時間我讀過楊元慶的聯(lián)想集團，也是去年首次出現(xiàn)財務報表的虧損，為什么會出現(xiàn)虧損?聯(lián)想的楊元慶也是風云人物，他把聯(lián)想做到了中國第一、亞洲第一、世界第一，收購了IBM筆記本全球業(yè)務，這是中國的驕傲。那么為什么現(xiàn)在聯(lián)想業(yè)績出現(xiàn)了下滑，是因為在生命第二周期的主業(yè)沒有找到。他的主業(yè)是筆記本電腦、臺式機，它的第二主業(yè)手機一直沒有起來。而手機也是原來的經(jīng)驗，29億美元收購了摩托羅拉。聯(lián)想500億美金的集團毛利率才1%~2%，這樣一個情況下，29億收購摩托羅拉的負擔要長達7~8年才能緩解。另外聯(lián)想的手機第二產(chǎn)業(yè)沒有興起，它在中國敗給了華為、OPPO、vivo、小米、蘋果等等，摩托羅拉也沒有起來。因為電腦行業(yè)在更新迭代方面速度相對較慢，而手機則是快消化迭代。另外聯(lián)想在核心技術的研發(fā)上是落后的，以為利潤率在那呢，每年1%~2%的利潤率每年能投入到研發(fā)的費用是有限的。而華為還是科技領先，核心技術領先，甚至連蘋果都用華為的科技。所以華為反而崛起。
對我們酒業(yè)來說，比如茅臺的千億計劃里面，70%來自酒業(yè)，而酒業(yè)飛天茅臺要占到500億，8個子公司的酒業(yè)誰來分擔另外200億?除了700億來自酒業(yè)，有300億來自第二產(chǎn)業(yè)。那第二產(chǎn)業(yè)的主業(yè)是誰?現(xiàn)在有沒有呈現(xiàn)新的百億級的第二產(chǎn)業(yè)?我認為這里第二產(chǎn)業(yè)可以稱之為第二生命周期的開端，或者是一個產(chǎn)業(yè)的延續(xù)。
工業(yè)產(chǎn)業(yè)進入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，使得那些巨無霸級的大型工業(yè)公司，開始面臨快速變化所帶來的不確定性。因此，長周期產(chǎn)業(yè)的短周期應對和短周期策略變得越來越必要。而每一個企業(yè)的產(chǎn)品生命周期正在縮短這一事實，也的確增加了每一個人的痛苦指數(shù)。舉個簡單的例子，來理解這個概念，比如說傳統(tǒng)的媒體，就是長周期行業(yè)，但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，這種長周期的生產(chǎn)方式，就收到了快速發(fā)展的微信這種短周期的產(chǎn)品的沖擊。
那么企業(yè)如何尋找自己新的生命周期，文中給了兩個方向：
一是抓住的新機遇，也就是“小風口”，“小風口”對于中小型企業(yè)是非常好的機遇。大鱷抓住“大風口”是未來轉型的機遇，IBN為什么沒有成功?因為它沒有抓住云計算大風口，還在物聯(lián)網(wǎng)這一重投資領域發(fā)展呢，它應該抓住大風口。“大風口”有哪些?比方說智能化是大風口，所以劉強東、馬云、馬化騰、聯(lián)想都要重度布局未來的智能產(chǎn)業(yè)。對于酒業(yè)來說，一些小風口，比方說便利店、連鎖化，一些新的B2B、健康酒、健康飲品飲料都是小風口，這些小風口需要中小型企業(yè)抓取，抓取之后可能就會形成小魚吃鯊魚，快魚吃鯊魚的局面。
二是向死而生，也就是企業(yè)要對自己成功的東西進行審視，別讓這成為影響自己未來發(fā)展包袱。對于企業(yè)負責來說，要問自己，需要放棄什么?需要堅持什么?我們重建什么?企業(yè)在做了戰(zhàn)略的取舍之后，需要重造核心競爭力，當然這更需要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)力和執(zhí)行力。
最后，老田和卓鵬戰(zhàn)略希望，能和酒類企業(yè)、飲品企業(yè)一起，再造第二個核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長期，感謝大家。希望對各位總裁有所啟發(fā)!
