酒類流通“互聯(lián)網(wǎng)+”的新征途(2)

為什么B2C不能

兩廂情愿的結(jié)合，能帶來美滿的婚姻嗎?酒企、酒商圍繞此輪行業(yè)調(diào)整中的大熱門——電商的投資會有好的回報(bào)嗎?或者我們更加直接一點(diǎn)，B2C電商代表未來嗎?

從筆者看來，這是一項(xiàng)不得已而為之的買賣，是傳統(tǒng)企業(yè)為了生存鋌而走險(xiǎn)，在資本與互聯(lián)網(wǎng)的路上越走越遠(yuǎn)，但是不深入了解背后產(chǎn)業(yè)發(fā)展邏輯與商業(yè)本質(zhì)，這一投資到底是賠是賺還真不好分辨。

最近，某媒體主編與筆者討論時(shí)下某熱門企業(yè)登陸新三板，并大肆擴(kuò)張，主編說這是趨勢，未來必然屬于他們，而筆者認(rèn)為不然。也許時(shí)下是瘋狂的，但僅僅是時(shí)勢造英雄，推動英雄背后的是客觀環(huán)境，放在酒行業(yè)之內(nèi)，這個(gè)客觀環(huán)境就是產(chǎn)業(yè)變遷的邏輯。而從商業(yè)價(jià)值方面來看，比起競爭對手來并未有跨越式進(jìn)步。

B2C電商的時(shí)代已達(dá)頂峰。有句話說，看某一個(gè)商業(yè)潮流你就看這個(gè)行業(yè)資產(chǎn)證券化的比率，一旦這個(gè)行業(yè)前三名(占據(jù)40%以上的市場份額)全部完成上市IPO，那么，這股商業(yè)潮流也將結(jié)束。

這句話也側(cè)面證實(shí)了B2C行業(yè)的競爭已經(jīng)終結(jié)，各個(gè)板塊和鏈條基本確定，剩下的戰(zhàn)場是運(yùn)營層面的小型戰(zhàn)斗了。另一方面是從價(jià)值鏈條看，線上B2C電商充當(dāng)著利益鏈條中的零售環(huán)節(jié)，憑借速度和價(jià)格補(bǔ)貼的優(yōu)勢，迅速吸引一批消費(fèi)者在平臺上購物，時(shí)間長了，消費(fèi)習(xí)慣形成，B2C電商也就到了盈利期。

這種前期補(bǔ)貼，后期盈利的模式并不稀奇，早10年前，國美就率先拉開了“補(bǔ)貼消費(fèi)者—消費(fèi)者流量—從廠商賺取利潤”的模式。所以說，B2C為消費(fèi)者提供了線上一站式購物體驗(yàn)，并逐漸縮短了廠商與客戶之間的消費(fèi)鏈條。但進(jìn)入到盈利期之后，B2C電商便露出了“工業(yè)化時(shí)代”的丑惡面目，一方面迫于盈利壓力向廠商要利潤，作為生產(chǎn)者的廠家只能通過降低成本獲取訂單，這種“訂單依賴——降價(jià)——獲取成本優(yōu)勢”的路子會自然而然進(jìn)入惡性通道，于是，消費(fèi)者最終會發(fā)現(xiàn)，某電商網(wǎng)站上銷售的產(chǎn)品開始慢慢變得不熟悉了，因?yàn)槭煜さ漠a(chǎn)品迫于成本壓力被一些“小品牌、小廠家”所取代，原因是這些小廠家拿得起推廣費(fèi)用。

這是B2C電商與生俱來的基因，有一句話說，以賺錢為目的的事情最終會以不賺錢而告終。這種一涌而上做電商、買電商的行為潮流也將會持續(xù)一陣。之后，電商的能力不可復(fù)制，因?yàn)闀r(shí)勢已經(jīng)不再，B2C電商賴以生存的環(huán)境誘因已經(jīng)不具備，廠商并購電商并不會把自己轉(zhuǎn)化為電商專家，更不會使得所并購的電商一夜之間就具備了上天入地的生存能力。實(shí)事求是地講，能力的整合是兩種基因和文化的整合，是世界上最難的。

舉例來說，在兩年之前，做鞋類垂直電商網(wǎng)站的樂淘網(wǎng)聲勢浩大，曾在各大城市的分眾傳媒多媒體廣告屏燒錢數(shù)千萬，不過后來聲勢漸弱，傳去年出售給廣東某線下鞋業(yè)連鎖企業(yè)。后來的結(jié)果如何呢?樂淘已經(jīng)淪為垂直領(lǐng)域中很難被提及的創(chuàng)業(yè)公司，其并購方企業(yè)也并未發(fā)生基因突變式的發(fā)展。

社區(qū)商務(wù)的時(shí)代已經(jīng)來臨

B2C電商的做法是在廠家與消費(fèi)者之間搭建了一個(gè)效率更高的橋梁，表面上是代表更先進(jìn)的商業(yè)模式，實(shí)質(zhì)上只是提高了運(yùn)營上的效率，沒有實(shí)質(zhì)性地改變廠家與消費(fèi)者的供求關(guān)系。

什么是廠家與消費(fèi)者的供求關(guān)系?就是生產(chǎn)者制造產(chǎn)品，提供給消費(fèi)者消費(fèi)。

在農(nóng)業(yè)社會，商品的分配以自給自足為主，小農(nóng)經(jīng)濟(jì)自產(chǎn)自銷，偶爾有生產(chǎn)剩余供到集市上去交易;社會進(jìn)步到工業(yè)化社會，借助技術(shù)機(jī)器得以代替人力，生產(chǎn)力的提高造成大量的工業(yè)品，這些工業(yè)品向誰出售呢?在自己本國的市場飽和之后，工業(yè)化的力量推動國家繼續(xù)拓展市場，才有了19～20世紀(jì)大規(guī)模頻繁的戰(zhàn)爭發(fā)生，本質(zhì)上是背后的生產(chǎn)力水平的再平衡。工業(yè)化階段的頂峰是福特的T型車，標(biāo)準(zhǔn)化流水線平均每分鐘可以生產(chǎn)上百輛汽車。大規(guī)模生產(chǎn)和以層級經(jīng)銷商制為主的大量銷售方式在20上世紀(jì)30年代登峰造極。

福特的競爭對手通用是一群失敗者的聯(lián)盟，他們被福特打的沒辦法只好聚在一起抱團(tuán)取暖。與福特不同，通用的做法完全反其道而行之：福特的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，生產(chǎn)線上清一色的黑色T型車，通用的造型、花色就豐富多彩;福特的廣告是古板的老頭模樣，通用就洋溢著青春氣息;福特的依靠層級經(jīng)銷商體系向下分銷，通用則反而自下而上地投入資源，強(qiáng)調(diào)終端門店服務(wù)，以更加貼近消費(fèi)者的距離，通用用了兩年的功夫打敗了福特。

在美國，打敗通用的不是美國企業(yè)，而是日本豐田，一方面憑借戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，另一方面日本豐田背后的三井財(cái)團(tuán)在組織市場方面也是高手。與當(dāng)時(shí)通用不同的是，豐田不僅具備了低成本人工+精益生產(chǎn)方法+多產(chǎn)品小批次的柔性生產(chǎn)線，而且，豐田在市場端的力量對后來的中國企業(yè)啟發(fā)很大：就是圍繞著終端門店，豐田為會員和汽車消費(fèi)者提供了包括維修、洗車、保養(yǎng)、金融、保險(xiǎn)等各種各樣的服務(wù)，從而打造除了以汽車門店為平臺的消費(fèi)者服務(wù)中心，在這個(gè)中心背后，是三井財(cái)團(tuán)大大小小的產(chǎn)業(yè)公司。這就是真正地走進(jìn)了消費(fèi)者，深入到消費(fèi)者的生活方式，進(jìn)而從需求端解決產(chǎn)業(yè)資源的分配問題。

進(jìn)入21世紀(jì)，信息技術(shù)將人類社會再次拉進(jìn)一個(gè)“充分扁平”的世界，從趨勢上看，我們會時(shí)常有一種“回到上古”的“返祖”錯覺，重新過上自給自足、自我定制的生活。所以，有一個(gè)結(jié)論是毋庸置疑的，生產(chǎn)力的發(fā)展已經(jīng)將人們的生活推向了需求決定供給的時(shí)代，從而改變了生產(chǎn)資源的配置方式。因此，在未來的消費(fèi)生活中，誰能夠與消費(fèi)者距離更近，誰就能占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的上游!

舉例來說，為何近年來小米式的商業(yè)模式層出不窮，背后歸根結(jié)底是以小米案例為標(biāo)桿，圍繞消費(fèi)者構(gòu)建社區(qū)，共同發(fā)掘需求，以期解決問題，以眾籌共享的方式解決消費(fèi)者的參與感。實(shí)質(zhì)上，小米的產(chǎn)品不是小米本身研發(fā)生產(chǎn)的，是小米作為組織者代表消費(fèi)者、執(zhí)行引導(dǎo)消費(fèi)者需求而定制生產(chǎn)的。所以，目前雖人人唱衰小米，也不乏一邊唱衰一邊模仿的機(jī)靈鬼。原因無他，只是在技術(shù)與消費(fèi)者共謀之下，社區(qū)商務(wù)時(shí)代已經(jīng)到來，這一趨勢將帶領(lǐng)酒類流通企業(yè)走出窘境。

帶領(lǐng)流通企業(yè)走出窘境

在酒類行業(yè)過去突飛猛進(jìn)的十年中，酒商把更多的精力和投入放在廠家關(guān)系和分銷商上，遠(yuǎn)離消費(fèi)者。而這恰恰是最難被廠家取代的地方。這幾年，隨著廠家組織能力的提升，伴隨渠道扁平化、管理精細(xì)化，眾多酒水流通企業(yè)也開始感覺到危機(jī)。當(dāng)廠家與消費(fèi)者可以通過移動互聯(lián)平臺實(shí)時(shí)互動，當(dāng)廠家與用戶之間的距離漸行漸近時(shí)，當(dāng)愈來愈多的廠家選擇自己成為“某某行業(yè)的小米”，或者與電商平臺合作直面消費(fèi)者時(shí)，流通企業(yè)的危機(jī)感與日俱增。

1，流通企業(yè)要積極構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)圈。

戶外服裝行業(yè)的探路者是一家專業(yè)的泛戶外專業(yè)品牌運(yùn)營商，旗下開發(fā)的探路者品牌運(yùn)作非常成功，通過上市公司增發(fā)，探路者投資了新加坡知名在線旅游公司、國內(nèi)戶外門戶第一網(wǎng)綠野網(wǎng)、極地探索旅行服務(wù)品牌“極之美”等。一家服裝公司為何花費(fèi)重資投資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)呢?

答案不言自明。探路者通過投資互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)、專業(yè)的旅行服務(wù)平臺等，目的正是要打造圍繞戶外用戶的“生態(tài)圈”，從而完成從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)到提供“用戶全程體驗(yàn)的產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)”，過去叫一站式一條龍服務(wù)。

酒水企業(yè)也應(yīng)如此，本質(zhì)上來講，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，誰離最終用戶近，誰擁有最終用戶多，誰就擁有競爭的主動權(quán)，無論在資本市場還是產(chǎn)品市場。

2、要從產(chǎn)品渠道商向資源整合商轉(zhuǎn)變。

酒類企業(yè)受制于思維、管理能力，無法涉及到各個(gè)區(qū)域的消費(fèi)用戶調(diào)研和運(yùn)營，但是酒類流通企業(yè)則能夠借助地域優(yōu)勢和團(tuán)隊(duì)資源完成對消費(fèi)者的近距離交互。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切企業(yè)爭奪的關(guān)鍵資源不再是渠道和傳播資源，而是用戶。當(dāng)信息生產(chǎn)和傳播成本為零的時(shí)候，用戶資源就是決勝之本。

所以，在新時(shí)代下，流通企業(yè)要圍繞產(chǎn)品用戶，滿足用戶，并完成對產(chǎn)業(yè)鏈中最關(guān)鍵資源的有效組織，這是流通企業(yè)的最佳出路，是走出時(shí)下窘境的最佳方法，遠(yuǎn)比并購一個(gè)電商團(tuán)隊(duì)然后像“擠檸檬一樣擠干扔掉”的方法強(qiáng)。

3、構(gòu)建線上線下一體化的內(nèi)容溝通平臺與服務(wù)平臺。

青青稞酒選擇并購一個(gè)中酒網(wǎng)解決互聯(lián)網(wǎng)焦慮，洋河股份通過洋河1號與宅優(yōu)購產(chǎn)品自我發(fā)育互聯(lián)網(wǎng)生存能力，無論何種方式，酒企酒商們開始在著手建立與消費(fèi)者見面、互動、交易的新界面。

新界面一定包含兩個(gè)東西：

一是內(nèi)容平臺，比如在五糧液永不分梨，可以通過構(gòu)建區(qū)域自媒體方式完成媒體話語權(quán)的建立，這個(gè)媒體就像針對粉絲和用戶的定制早晚報(bào)，實(shí)現(xiàn)溝通與互動;

二是服務(wù)平臺，解決效率提升和去中間化的問題，從總經(jīng)銷直達(dá)終端店，未來終端店作為與用戶會員顧客進(jìn)行線下交流的中心，不僅在上游供應(yīng)鏈上解決終端店的一體化改造問題，還要做好終端店的客流引導(dǎo)、促銷服務(wù)等工作，實(shí)現(xiàn)既“節(jié)流”又“開源”。

有了這兩個(gè)平臺，你不僅擁有一個(gè)企業(yè)發(fā)展的新發(fā)動機(jī)，而且將會擁有翱翔互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一雙翅膀。