最近經過與眾多經銷商溝通發(fā)現(xiàn)一個問題，明年市場該從哪開始，階段性目標如何擬定，資源如何優(yōu)化使用?突然發(fā)現(xiàn)以前的優(yōu)勢變成了劣勢或是負擔，單一的市場操作似乎變得無力，難以實現(xiàn)預計目標了;更談不上戰(zhàn)略方向了。就是如何操作市場已經不篤定了。
所以當前省級酒企及區(qū)域酒企的要找到突圍的路徑，如何進行資源整合，重整優(yōu)勢，搶占一席之地，這才是酒企需要研究的課題。
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區(qū)域性酒企發(fā)展困境檢索
01、企業(yè)發(fā)展動力缺失，抓力不足
區(qū)域性酒企的第一個優(yōu)勢就是獨占當?shù)卣Ｗo或是企事業(yè)單位支持。反腐之前，名酒企的高端白酒價格一路飆升，而地方酒企也借助當?shù)刭Y源優(yōu)勢借勢開發(fā)高端品類，銷量上也占有一席之地。
但是對于當下而言受反腐以及各省發(fā)布的禁酒令來說，這些似乎都變的無力，這些所謂的區(qū)域優(yōu)勢已經失效了，而對于中低端品牌來說也沒有落地，高端也沒有形成壁壘，所以銷量下滑尤為明顯。
02、企業(yè)的資源整合能力不夠
區(qū)域性酒企能與名酒企抗衡的第二優(yōu)勢就是對當?shù)刭Y源的熟知整合能力。長時間的積累形成與構建，無論從情感、人脈、資源來說這些都是企業(yè)的優(yōu)勢，資源對于企業(yè)來說有很多，但是沒有合理的整合利用，那就是沒有資源、更是浪費資源。只有用了并產生效果才算的上資源，不管是內部組織的資源還是外部的資源(合作商、經銷商、終端或是其他外界資源)。行情好的時候不重視，行情不好的時候自然利用不上。
03、漫無章法，優(yōu)勢變劣勢
區(qū)域性酒企的另一優(yōu)勢就是靈活度高，船小好調頭。區(qū)域性酒企試錯能力很強，但是變化也快，堅持的能力不足，特別是一個策略制定后，沒有經過3-6個月的周期驗證，過分的追求彰顯度，從而變得隨機無常。
消費者、終端、經銷商沒有一個清晰的認知或是指導，甚至來不及體驗或是跟隨，就已經改變，靈活過度，自然優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨Ｋ愿杏X經銷商配合度不高，終端不接招等等，這也是企業(yè)變化快的原因造成的。
04、組織落地執(zhí)行效率低下
當下常規(guī)的區(qū)域性酒企總是感覺創(chuàng)新度不夠，有效方法少，一直想通過一招鮮或是一招制敵的辦法來解決當前的發(fā)展困境，多品匯量、多區(qū)域匯量以促銷換銷量就變得習以為常，從而實現(xiàn)年初下達的各項任務指標。
但是從來不會考慮到底是策略方向有誤，還是方法落地執(zhí)行不夠，所以銷量一下滑，就會沿用老方法、老套路來彌補過往失誤，唯一的辦法是不斷的開發(fā)新品通過招商來進行止跌。自然招商、鋪貨、促銷的變得尤為重要，一致造成經銷商、終端庫房大量的貨物積壓，從未有一款產品按照導入期、成長期、成熟期、衰退期的軌跡走完，而對于消費者而言無論從品牌還是產品一直未有一個清晰的定位和認知。焦慮橫行的時代跟隨市場發(fā)展脈搏顯得永遠都是：等不及!
05、管理混亂，機制不健全
管理混亂指的是企業(yè)內部管理和市場外部管理，內部管理上機制不健全，無論是內部職責分工不明確還是績效獎懲機制不健全，為什么現(xiàn)在的酒企人員流失較為嚴重呢，為什么落地執(zhí)行效率低呢，為什么內部人員信心不足呢，這些都是需要重新梳理的。對于外部管理來說市場秩序混亂，督導、檢核制度不健全，責權利分工不明確，獎懲措施兌現(xiàn)不及時等等，這些也是銷量下滑的主要原因之一。
區(qū)域性酒企發(fā)展突圍之道
01、資源整合，重建優(yōu)勢
資源整合首先從內部上整合，再向外部進行整合，以內部為突破點，結合外部資源優(yōu)勢，形成壁壘，重建區(qū)域酒企優(yōu)勢，彰顯整合組織能力。
1)內部組織資源整合
內部組織資源指的是內部人員的資源整合，不管是產品推廣或是培育來看都要先從內部發(fā)起，通過內部口碑以及標準化的推廣傳播，實現(xiàn)量與質的突破，從而達到資源最大化整合。
2)企業(yè)自身資源整合
企業(yè)自身資源指的企業(yè)自身可控的資源進行整合，例如很多的酒企不單一只是酒廠的投資也有房地產、餐飲、賓館等等其他投資資源，以嫁接、連接或是其他方式進行整合，從而擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)突破。
3)外部直接資源整合
外部直接資源整合首先是商端的資源整合，通過聯(lián)盟或是其他方式進行整合，構建強大的競爭壁壘;其次是與酒企連接的商家或是往來的商家，通過資源互換或是聯(lián)盟合作、置換的方式達成資源整合;再次是與酒企有互動商家或是廠家進行資源整合，包括政府、企事業(yè)單位等。
4)外部間接資源整合
外部間接資源整合，整合的往往是資金、人脈等等，這是都是可以進行跨界整合的，也是對于企業(yè)是可以嘗試的。
02、回歸源點來思考
回到酒企發(fā)展的初衷或是建廠的初衷，靠的是什么生存的就要回歸到原點，“所有的行業(yè)都適合重新再做一遍”。腳踏實地，立足渠道、立足消費者，以品質立身、以品牌立本、以口碑立根。
老板四問：
創(chuàng)建企業(yè)的初衷是什么?
企業(yè)的起始和現(xiàn)在的變化是什么?
企業(yè)的發(fā)展靠的是什么?
企業(yè)的發(fā)展到什么程度算是成功的?
員工三問?
為什么要加入這家酒企?
這家酒企能給我什么?
我又能給這家企業(yè)什么?
許多答案都在問題內有呈現(xiàn)，回歸源點、終極思考，辦法總是比問題多的。
03、點線聯(lián)動，全民營銷
點線聯(lián)動的本質是點上突破，線上咬合，面上形勢;點連成線，線連成面，面形成塊，只有一個點的突破或是一個點上的成功，才能構建線、形成面最后形成勢能。只有這樣才能重拾優(yōu)勢，才有有所發(fā)展。
1)點線連面
點可以是一個人、也可以是一個終端;
只有點上做好，才有可能形成線，只要有線了自然就能形成面、形成板塊;
點上做深、做透，面上做寬、做大，形成態(tài)勢，總結模式進行復制。
2)全民營銷
首先是內部全民營銷，激活內需，不管是策略方向要統(tǒng)一，要人人熟知，更要人人要執(zhí)行，還是具體的方法動作更要不折不扣的執(zhí)行;
其次是外部全民營銷，例如同行業(yè)、跨行業(yè)或是跨渠道的人或商、端這些都是全民營銷的對象。
例如：換購模式的大力推廣，激活共生;一條樣板街的打造，制造氛圍和銷量引領。
企業(yè)在發(fā)展中會面臨不同的困境，有來自內部的，也有來自外部的;一味的模仿跟風只會得到眼前，而不會長遠;沒有理論指導的實踐永遠是無用的實踐，沒有通過實踐形成的理論也是無效的理論。組織優(yōu)勢，整合資源，才能找到新的落腳點或是核心競爭力，不忘初衷，資源整合，重拾區(qū)域酒企優(yōu)勢，重振區(qū)域酒企核心競爭力，這才是區(qū)域酒企發(fā)展的成功之道。
