經(jīng)銷商在說生意不好做，廠家也在說生意不好做。客觀的來說，在民用消費品領域，大多數(shù)行業(yè)的總體結構還是穩(wěn)定的，總體量并沒有巨量的萎縮，甚至還有所上升。所謂的生意難做，主要是進入者的數(shù)量上升，導致互相之間的競爭加劇，同時，由于自身運營能力沒有保持進步，在面對競爭導致的操作復雜化和成本上升時，缺乏足夠的應對能力，導致盈利能力下降。
經(jīng)銷商在面對N多問題，廠家也在面對N多問題，再來闡述這些問題意義不大，大家都知道，再有，這些已經(jīng)不是問題，而是結果了，并且已經(jīng)是陷入惡性循環(huán)狀態(tài)，情況越糟糕，大家越?jīng)]有信心，經(jīng)銷商越是不敢投入。情況已經(jīng)是這個樣子了，那么，接下來是繼續(xù)忍受還是主動來改變?來解決?
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1， 是廠家出面來主動解決?還是經(jīng)銷商出面來解決?
2， 解決問題的邏輯和次序如何排定?
從經(jīng)營角度來說，廠家和經(jīng)銷商在渠道結構中是一體化的，廠家的問題也就是經(jīng)銷商的問題，經(jīng)銷商的問題也是廠家的問題。不過，從格局和技術能力的維度來看，經(jīng)銷商很顯然不具備主動解決渠道問題的能力，這個光榮而偉大的重任只有落在廠家頭上。
先確定主體責任，接下來是相關問題的解決邏輯和次序，問題匯總起來一大堆，都要解決，但不能眉毛胡子一把抓。傳統(tǒng)的做法是從上到下，即是廠家先從自身開始抓起，從公司的戰(zhàn)略方向到廠家業(yè)務人員的考核和技術輔導，再到經(jīng)銷商，再通過經(jīng)銷商來實施對終端售點的相關工作改進。這樣的推進次序在理論上是成立的，但實際推進很難，且跟進成本太高，這一級一級的傳播From EMKT.com.cn下去，滲透率非常有限，甚至只到經(jīng)銷商老板這個層面也就基本停滯了。即便經(jīng)銷商老板能接受相關的整改思路，但其自身往往也不具備對下屬及下游客戶的實際整改能力和影響力。
可考慮換個思路，倒著來推進，即是從最基層的導購開始，再到經(jīng)銷商的售點管理，再到經(jīng)銷商公司的自身管理，最后再到廠家。相關推進次序如下：
終端導購
導購貌似是銷售團隊中最低層級的，但卻是身處最前線的，直接與消費者打交道的，直接決定實質意義上的銷售。從投入產(chǎn)出率的角度來說，導購的產(chǎn)出速度是最快的。
導購的工作效能背后是兩個方面的因素：
1， 銷售能力(會不會干)
2， 工作態(tài)度(想不想干)
銷售能力的背后是對導購的技術培訓體系，工作態(tài)度的背后是對導購的人事管理能力。
經(jīng)銷商的售點管理
售點是經(jīng)銷商吃飯的家伙，售點的數(shù)量和質量直接決定了經(jīng)銷商的業(yè)績產(chǎn)出。不過，大多數(shù)經(jīng)銷商公司對售點的管理過于粗放，沒有分類分級，甚至連基本的客戶檔案都不健全，更別提什么客情關系建設，資源定向投入，增值服務等等精細化管理措施了。還有些經(jīng)銷商老板就直接把售點的管理責任下放給業(yè)務員，只要結果，不要過程，有些業(yè)務人員瞅準這些管理空白點，有賣私貨的，有截留貨款的，還有給其他公司做兼職的。
廠家有必要來幫助經(jīng)銷商做售點管理體系的重新再建，從技術力量到執(zhí)行人員，廠家來主導此項目較為合適。
經(jīng)銷商的業(yè)務團隊
導購直接面對消費者，而經(jīng)銷商的業(yè)務人員直接面對售點，他們自身的業(yè)務能力和工作態(tài)度，直接影響著售點的數(shù)量和質量。不過，經(jīng)銷商公司無論是技術輔導體系還是人事管理體系都較為薄弱，有些老板雖然舍得在這方面有所投入，建立相關的員工管理體系，但是，這個體系究竟應該怎么建立，在技術層面又難免抓瞎。同樣，針對經(jīng)銷商業(yè)務團隊的技術輔導和人事管理優(yōu)化工作，還是得要廠家來出面主導，推進執(zhí)行。
經(jīng)銷商的內(nèi)勤團隊
所謂內(nèi)勤團隊，即是非一線業(yè)務類的崗位，諸如司機，倉庫，財務，文員等崗位，雖然不直接推進業(yè)務，但存在內(nèi)部支撐關聯(lián)，其工作效能和態(tài)度，照樣會影響到業(yè)務團隊的工作效能。站在經(jīng)銷商的業(yè)務人員角度來說，能在外面忍受客戶的氣，但很難忍受內(nèi)勤人員的氣。
經(jīng)銷商老板
廠家老板是先有規(guī)劃，再投入，然后持續(xù)跟進看效果;而經(jīng)銷商老板往往是先看效果，再決定投入，這也是廠家給經(jīng)銷商反復做規(guī)劃講道理但效果不大的原因。
通過前期針對導購，業(yè)務人員，內(nèi)勤人員的相關工作，所產(chǎn)出的績效改善效果，直接來促動經(jīng)銷商老板，推動經(jīng)銷商老板下決心，下決心持續(xù)改善，下決心來配合廠家，下決心做投入。
廠家的業(yè)務人員
在幫助經(jīng)銷商執(zhí)行相關整改工作的過程中，對廠家業(yè)務人員也是一個考驗。考驗對經(jīng)銷商的深入了解，考驗自身的執(zhí)行力，考驗自身的技術能力，考驗自身的學習能力。通過這些考驗，推測出廠家業(yè)務人員的實際工作能力，對照檢查自己前期的工作是否到位，基于實際所欠缺的部分，再來進行相關的技術學習，暴露出來問題較多的，混日子的，也就是改造成本較高的，則可考慮辭退了。
廠家的中高層的
從基層到高層，基于前期工作的實際情況，實際暴露出來的問題，實際的投入產(chǎn)出率效果，此時，廠家的中高層再來重新審視對經(jīng)銷商的合作關系與管理模式，重新調整資源的投放對象與投放模式。
之所以從下到上，倒著進行渠道結構的整改，主要是基于這幾點考慮：
1， 先易后難，先做簡單的事情，導購的工作效能提升，相對來說較為簡單。
2， 一環(huán)扣一環(huán)，導購的效能會影響到經(jīng)銷商的業(yè)務人員，經(jīng)銷商業(yè)務人員的狀態(tài)改變會影響到經(jīng)銷商老板，經(jīng)銷商老板的變化會影響到廠家業(yè)務人員。
3， 先幫助自己的下一級來做整改，一方面能看到下級的真實工作情況，另一方面，也能看到自身所在的相關問題。
4， 到最后，最高層做出來調整或是優(yōu)化方面，是在實際可落地可執(zhí)行的基礎上，避免了理論上可行，實際工作無法有效落實或是存在浪費的情況。
