被擠壓？沒活路？中小酒企破冰之道(2)

03、互聯(lián)網(wǎng)思維

從消費(fèi)形態(tài)上看，全民進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者越來越理性，選擇越來越自主，拒絕被動(dòng)接受廣告信息，主動(dòng)尋找自己感興趣的信息。由普通大眾演變?yōu)閭�(gè)性不同的社群、每個(gè)人都有各自的社群標(biāo)簽，因此白酒行業(yè)的社群化營銷在興起。

從褚時(shí)健的“褚橙”到吳曉波的“吳酒”;從瀘州老窖的“三人炫”到“桃花醉”，再看今天的江小白。都是互聯(lián)網(wǎng)思維在白酒行業(yè)應(yīng)用典范!

江小白的陶石泉說：“我從來就沒有想過要和誰競(jìng)爭(zhēng)，要搶誰的地盤，我也競(jìng)爭(zhēng)不過別人，我就是個(gè)小曲清香酒，我本身就是個(gè)小品類，我只是嘗試一種新的賣酒方法”陶石泉的話或許給眾多中小型酒企帶來啟發(fā)!

無論是江小白的“表達(dá)瓶”產(chǎn)品開發(fā)、線下約酒、致青春的廣告植入、還是線下“JFC”組織和“KQL”營銷以及我們今天看到江小白已經(jīng)在重點(diǎn)區(qū)域的傳統(tǒng)終端開始進(jìn)行運(yùn)作。所以毫不夸張的說江小白前幾年只做了一件事：就是基于消費(fèi)者培育的“社群營銷”模式，這和當(dāng)年口子窖做酒店盤中盤、洋河做“消費(fèi)者盤中盤”，內(nèi)在的邏輯不謀而合。

區(qū)域酒企如果能從產(chǎn)品開發(fā)到消費(fèi)者培育都能用互聯(lián)網(wǎng)思維角度，很有可能會(huì)打開新的增長空間，企業(yè)可能會(huì)彎道超車，業(yè)績甚至成為幾何級(jí)數(shù)的增長。

再此舉個(gè)栗子：陜西有個(gè)很小酒類運(yùn)營公司和當(dāng)?shù)匚乃嚱缇W(wǎng)絡(luò)大咖合作，半年就實(shí)現(xiàn)了千萬以上的銷量。

04、商業(yè)模式的創(chuàng)新和渠道模式的迭代

商業(yè)模式的創(chuàng)新：隨著互聯(lián)網(wǎng)+和共享經(jīng)濟(jì)的興起，酒企要在招商模式上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，創(chuàng)新的本質(zhì)是滿足經(jīng)銷商的深層次需求和新型商業(yè)伙伴的培養(yǎng)，前不久金六福的一壇好酒在全國招募85后合伙人，同樣江小白在2017年投資1個(gè)億幫助年輕的創(chuàng)業(yè)伙伴，首批貨款減免政策!

雖然，這些創(chuàng)新看似簡單，但我不能驚嘆他們對(duì)消費(fèi)人群洞察的精準(zhǔn)度，85后的人都有顆創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想，迎合了他們內(nèi)心深處的需求。這是一種“新勢(shì)力”與“舊勢(shì)力”的完美競(jìng)爭(zhēng)，差異化的戰(zhàn)略無處不在。

渠道模式的迭代：隨著消費(fèi)生活方式和消費(fèi)理性的不斷增強(qiáng)消費(fèi)碎片化導(dǎo)致渠道不斷碎片化，核心終端的引領(lǐng)性在降低，依靠過往的渠道運(yùn)作模式，效果越來越不明顯，我們依然看到一二線名酒對(duì)核心終端的大面積陳列，最終我們看到不是酒賣給消費(fèi)者了，而是在終端陳列，有很多產(chǎn)品就是一年三節(jié)才銷售，純粹成了節(jié)日禮品酒。核心終端的背后是大量的長尾終端，如何做好長尾終端和核心終端的操作是區(qū)域酒企深度思考的一個(gè)問題。

區(qū)域性酒企在資源非常有限的情況下，長尾終端的打造和機(jī)制化運(yùn)營是值的區(qū)域酒企更加深思的問題。長尾終端打造的三大核心武器：

一、組織的衍生;二、終端數(shù)據(jù)化營銷;三、終端道具式場(chǎng)景營銷

05、組織建設(shè)與企業(yè)文化打造

白酒行業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，甚至我們依然可以認(rèn)為是勞動(dòng)密集型企業(yè)，特別是營銷組織依然是企業(yè)的核心，洋河沒有強(qiáng)大的地面組織可以說達(dá)不到今天的品牌成就，廣東百年糊涂、安徽宣酒等都依靠強(qiáng)大、高效的組織執(zhí)行力在自己的區(qū)域建立了一道牢固的防火墻。

從行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)角度上看，中小型酒企的核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織的高效執(zhí)行力和組織管理能力。

組織效率的發(fā)揮從本質(zhì)上說是組織對(duì)企業(yè)文化的高度認(rèn)同。中小型白酒企業(yè)從本質(zhì)上來說，企業(yè)文化都是比較缺失的，核心是老板的文化，或者說是企業(yè)的用人理念。中小酒企如何在組織建設(shè)上進(jìn)行突破?

白酒和快消品中的飲料、啤酒不一樣，企業(yè)在遇到業(yè)績不穩(wěn)定的情況下

首要的不是縮減組織，而是更加激發(fā)組織優(yōu)秀者的能動(dòng)性。中小酒企組織打造的三個(gè)核心：

1. 平臺(tái)開放、共享成長：在新的產(chǎn)品和新的區(qū)域的開拓上，給與組織更大發(fā)揮的空間和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，打造一支勇于拼搏和創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。

2. 深度下沉、組織高效：在核心區(qū)域市場(chǎng)，組織需要進(jìn)行深度下沉、下沉到終端、下沉到和消費(fèi)者建立直接的溝通，打造一個(gè)終端天網(wǎng)工程、消費(fèi)者人網(wǎng)工程。

3. 權(quán)利集中、抓大放小：中小企業(yè)老板在組織管理上一定是中央集權(quán)制，保證組織的凝聚力，同時(shí)給與中高層在事情上放權(quán)，讓中高層有費(fèi)用審批權(quán)、敢花錢、會(huì)花錢、花好錢，發(fā)揮組織的能動(dòng)性。

在這里筆者更期待白酒行業(yè)的手機(jī)現(xiàn)象，就像當(dāng)年的智能機(jī)打敗了摩托羅拉和諾基亞，真正實(shí)現(xiàn)消費(fèi)需求的真正升級(jí)!讓消費(fèi)者有更多的產(chǎn)品體驗(yàn)和消費(fèi)。