有關注小食代的看官一定知道德銀在這個月的早些時候，召集了一批國際食品飲料巨頭在巴黎參加“全球消費者會議”。咱在報道了美贊臣、達能之后，今天再補記一下可口可樂國際公司總裁暨全球執行副總裁阿麥特波茲爾(Ahmet Bozer)在會議上發表了演講。這場演講的側重點在品牌、營銷和執行，當中還涉及到所謂可口可樂“成功公式”，讓我們一窺這家全球最大的飲料商是如何思考的。
讓品牌上規模
在開場白里，阿麥特波茲爾說，可口可樂以及旗下的裝瓶系統在全球200多個市場展開業務，截至今天已經有20個品牌的零售額每年超過10億美元，這顯示了相對較強的地位。
“非酒精類飲料這是一個吸引人的產業，通過很長的一段時間，我們逐步看清楚，人均可支配收入的提高、城市化的加快、中產階層人數的狀態都是拉動這個行業擴張的因素。”他說，可口可樂的優勢集中體現在品牌、分銷系統和價值分享體系。
他指出，在過去130多年，可口可樂的“成功公式”被反復證明是可行的——首先，你得要有一個非常強大的品牌組合。其次，你要圍繞這些品牌做營銷，讓它們和世界的消費者產生相關性。最后，顯然還需要通過卓越的執行來對客戶、零售商和消費者實施這些營銷。
“如今，可口可樂已經有了這些品牌，也有了人才去制造偉大的營銷，還可以構建新的品牌。”他說，公司還在世界上掌握了一個無可匹敵的系統來把卓越的執行帶到各地市場中去。
他指出，在上述20個10億美元品牌中，人們從可口可樂品牌中讀會了可口可樂公司，但是其實這當中14個品牌是不含氣的飲料。
“當今讓品牌上規模是非常重要的一件事，因為這可以用一種有效率的方式匹配可口可樂公司的全球分銷規模，而這又可以用高得多的效率和消費者產生相關性。”他說。
飲料如何創新?
阿麥特波茲爾還指出，雖然可口可樂已經超過130年歷史，但是它的創新性毋庸置疑。“當我們說到創新，還不只是產品的創新，還包括了產品包裝、以及如何通過裝置讓消費者獲得產品。”
在裝置創新上，他以美國和印度市場為例說，在美國推出的機器注重讓消費者可以擁有一系列的選擇權，讓他們可以擁有“不可思議的用戶體驗”，這讓可口可樂在消費者面前獲得了重要的競爭優勢。至于印度的飲料裝置，他稱之為“節儉式創新”，它讓單杯式的包裝變得讓城市化沒有那么普及的國家也可以負擔得起。
此外，可口可樂在定價和包裝體現了創新性的。他透露，2014年公司在95個國家推出了270種新的供即時消費的包裝。如今，可口可樂已經構建起一個定價和包裝的組合體系，可以讓公司能夠通過不同的價格點接觸到不同的消費者區間。
最后是產品創新，每年可口可樂要在市場上推出大概400-500種新品，部分需要一些時間才可能實現10億美元規模。但是自2007年之后的7年時間里，公司的10億美元品牌數量翻了一番，其中最近加入來的主要是不含氣飲料。一些成功的例子包括，例如中國的冰露，等等。
營銷的注意事項
阿麥特波茲爾還在演講中指出，目前宏觀因素是新興市場增速放緩以及發展中國家、發達國家恢復緩慢的綜合結果。不含氣飲料和含氣飲料一樣受到影響，這主要是整個行業下行的結果。但是值得注意到是，含氣飲料的零售價格在新興市場、發展中國家、發達國家三大市場都錄得增長。
“可口可樂要做什么?需要采取行動驅動行業進一步增長，以便在困難的宏觀環境下依然能讓增長模型得以實現。”他說，第一要做的事情就是講究對品牌和增長的投資紀律。
“我們相信，營銷質量和數量的改善，對執行進行改進，還有在市場上為各種包裝提供正確的價格點，這三項工作一起推行，可口可樂的業務就能實現增長。”他說。
他表示，最新的數據顯示，在可口可樂最大的32個市場中，那些能夠提高營銷質量和數量的市場比其他市場的增長程度更高。“我們一直說，營銷是重要的驅動力，營銷的質量又是重中之重。”其中，一個突出例子是可口可樂今年慶祝玻璃瓶誕生100周年的活動，它在140個市場里執行，“目前來看業績讓人鼓舞”。
他指出，可口可樂在營銷活動中總是提醒消費者注意這些事情：產品可口的口感、可口可樂積極向上的本質、可口可樂讓人為之一振的精神，以及在這個過程中某種感情得益。
他說，對于可口可樂來說，現在關注收入更勝于關注標箱的銷量。就驅動收入這一點看，不同的市場被賦予了不同的角色。總體的框架是，如果可口可樂身處一個人均可支配收入較低的新興市場，收入的增長顯然是由銷量所帶動的;如果身處一個人均可支配收入較高的發達市場，收入的增長將由價格所帶動;對于那些位于兩者之間的發展中市場，這兩方面需要取得平衡。
