終端如何從核心店輻射全區(qū)域？

劉老板是一位在華東經(jīng)營酒水多年的縣級市場經(jīng)銷商，憑借多年積累的關(guān)系和客戶資源，取得了不錯的發(fā)展。然而，最近他代理了一款新品，原本輕車熟路的市場，而今操作起來卻顯得步履維艱。來自其他外來酒企的壓力，本地同行的競爭，使得整個市場推進緩慢。盡管每天業(yè)務(wù)員都奔波于各類終端渠道之間，但終端店冷淡的反應(yīng)，讓他們感到非常困惑。

這并不是個例，同樣是有著豐富酒類代理經(jīng)驗的華南縣級經(jīng)銷商夏老板，也遇到了同樣的問題，終端店維系難度大。面對終端店的無感，代理商到底該如何應(yīng)對呢?

現(xiàn)實情況

進店鋪貨，店老板無感或反感

以上兩位經(jīng)銷商在當?shù)囟加斜容^深厚的人脈資源關(guān)系，按常理說終端鋪貨和維系應(yīng)該是輕而易舉的事。但事實并非如此，據(jù)劉老板所說的，他代理的新產(chǎn)品，零售價是109元，出身知名供應(yīng)商，大品牌，質(zhì)量有保障。從當?shù)叵�費習慣上來說，這款新品的綜合口感也不錯。以前他安排業(yè)務(wù)員分組去終端鋪貨，一組每天都能鋪30~40家，但現(xiàn)在每天只能鋪不到10家。放產(chǎn)品到終端店，賣了錢歸終端，賣完想再進貨，再按照供貨價收錢，即便這樣的政策，終端店老板都不愿意鋪貨，有的甚至是直接拒絕。

核心問題

產(chǎn)品過多，動銷太慢浪費排面

為什么終端鋪貨會遭遇這種情況，整個行業(yè)不是正在復蘇嗎?在搶錢的時代，終端店老板不應(yīng)該表現(xiàn)的更加積極主動嗎?這是我們臆想的正規(guī)邏輯，并不是市場的真實情況。

自從酒行業(yè)回歸大眾理性消費，區(qū)域市場的酒類產(chǎn)品只增不減。然而，區(qū)域市場的空間有限，各類渠道新增終端少，基本都是保持了原有的終端總量。除了產(chǎn)品的種類多，各家政策也不同，這必然加大了終端店老板的選擇難度。

另外，對于有些經(jīng)銷商來說，產(chǎn)品鋪貨不是問題，問題在于鋪貨結(jié)束之后市場動銷很慢。這是逐利的終端店老板不能忍受的，他們完全不想看到產(chǎn)品在貨架上毫無反應(yīng)。一旦“不動銷”，就意味著這款產(chǎn)品給終端店留下了不良的印象，不僅影響多年來積累的客情關(guān)系，而且以后經(jīng)銷商想再鋪其他產(chǎn)品也很難。因為在終端店老板看來，產(chǎn)品不動銷，就是在浪費他們的排面，占用他們掙錢的寶貴時間。

解決方案

封閉式市場教育，從核心店輻射全區(qū)域

如何解決終端無感，配合度低的問題?回到問題的本質(zhì)，還是產(chǎn)品鋪在終端沒有給店家?guī)�來預(yù)期的利潤，讓他們失望。我們也從未看到過一款產(chǎn)品銷量火爆，有不配合、不積極主動的終端店。因此，與其花精力在討好終端店老板，不如花時間去思考和執(zhí)行產(chǎn)品動銷解決方案。很多經(jīng)銷商一味地追求鋪貨率，但現(xiàn)在大眾消費理性，產(chǎn)品擺在終端不一定能動銷，這個時候做市場最先需要解決的是動銷率，而非鋪貨率和覆蓋率。因為只要動銷問題得到有效解決，終端的積極性被調(diào)動起來，產(chǎn)生了正面影響，大量終端就順其自然的進入了。

南京的一位經(jīng)銷商告訴筆者，為了解決動銷問題，他們一開始并沒有大面積鋪貨，而是選定了當?shù)貛讉�人流量大的餐飲街，再選擇附近幾個核心店;其次，給每個店配上專門的促銷人員，把終端生動化氛圍做到極致;再次，通過與消費者有效互動形式，有效引導品鑒，通過獎勵刺激客戶購買;最后，在核心店開始動銷起量后，業(yè)務(wù)員全線開通，開始全線鋪貨，覆蓋周邊所有餐飲終端，再延伸到周邊的流通便利渠道。通過這種定點、定人、定時、定活動，全程封閉式市場教育，快速站穩(wěn)市場，并成功延伸到整個市區(qū)，包括下轄的縣，也順勢培養(yǎng)了大眾消費群體。

終端店除了通過產(chǎn)品掙錢，自然動銷是他們關(guān)心的要點。而代理商需要做的就是根據(jù)區(qū)域市場“點”與“面”動態(tài)的策略組合，采用樹立榜樣的全封閉式市場教育策略，解決動銷，繼而強化廣宣生動化等實現(xiàn)網(wǎng)點銷售增量。如此終端店的熱情就被帶動起來，從而形成終端店自發(fā)積極推薦。