很多時候，企業的問題不在于不重視戰略，而在于濫用戰略，混淆了戰略的本質，把一些日常性的工作都歸于戰略，比如說戰略性的人力資源，戰略性采購，戰略性管理等等。對此弗雷德蒙德·馬利克教授一針見血的指出：“幾乎可以肯定地說，高管層使用‘戰略性’這個詞的次數越多，他們所擁有的真正的戰略就越少。”那么什么是戰略?如何全面解讀戰略?老田為大家推薦《哈佛商業評論》的一篇文章，這篇文章的作者是凱洛格公司董事長王成，他提出了“戰略羅盤”模型，目的是讓大家回到“戰略”本源，通過四個問題闡述戰略的本質。
這四大戰略問題是：
“1.戰略有沒有：公司有戰略嗎?如果有，你能用一句話說清公司的戰略嗎?
你能用一句話說清自己公司的戰略嗎?哈佛商學院科里斯教授研究發現，大多數企業高管無法用一句話講清楚自己公司的戰略。這往往意味著你的戰略不夠清晰明確，更糟的是，這很可能說明你的企業根本從未有過戰略。
如果公司沒有明確清晰的戰略，你甚至連自己公司都無法介紹清楚。王石曾分享過他面臨的一個挑戰：在國外接受采訪時總會被要求，“請介紹一下萬科”。在十幾年前，他實在無法在10分鐘內把萬科的業務講清楚，因為萬科的業務太雜亂。王石說：“一個企業成熟與否，可以通過介紹時間的長短來判斷，這有點類似女士的裙子效應。裙子越短，越引人注意。”他給出的建議是，你最好能夠用60秒鐘介紹完畢你的公司。關于戰略，我們的建議也是，你最好能夠在60秒鐘之內，用一句話講清楚。
02.戰略好不好：你所制定的戰略是個好戰略嗎?戰略既有高下之分，也有好壞之分。
壞戰略僅是“計劃”，好戰略更有“謀略”。很多企業說自己“有戰略”，其實他們有的僅僅是一個“愿景”或“經營目標”。壞戰略提出大量的目標和重要性，卻沒有談到多少實際的政策和行動。一份好的戰略就像一個有支點的杠桿，能夠將力量盡可能地放大，利用較少資源獲得較大成功。
因此，戰略不僅要回答：我是誰、去哪里、如何去，還要回答“在哪競爭”和“如何競爭”。在一定程度上，戰略的定義可以非常簡約：戰略=“戰+略”。戰就是決定“在哪競爭”“在哪占位”，略就是決定“如何競爭”，你的戰略路徑是什么。這兩個維度交叉在一起，共同決定了一個組織的戰略定位。
3.戰略實不實：戰略不能務虛，戰略落地需要扎實的資源和能力作為基石。
你的企業“有戰略”，還是“好戰略”，但是依然可能會遭遇戰略潰敗。“好戰略”常有，“好企業”卻不多見。這是因為，從好戰略到好企業還有一個重要的橋梁，就是你的戰略不能太虛，要扎扎實實，直指根本，要與資源相匹配。
4.戰略快不快：天下武功，惟快不破。在劇變時代戰略不是規劃出來的，而是進化而來的。
天下武功，惟快不破。克服這三種惰性，進入到“快戰略”的境界，才能讓公司既具有重要的戰略地位同時又保持高度的敏捷性，像通用電氣和騰訊那樣，“大公司罩上小公司的靈魂和速度。”
以上是戰略的模型，老田也希望酒業總裁能回頭看看自己企業的戰略，形成好戰略，把戰略做實、做快，構建自己的核心競爭力。我喜歡用一個詞——“戰略路徑”，一家企業的戰略由三個方面組成，一個是戰略目標，或者叫戰略定位，第二點就是戰略路徑，你的戰略路徑是什么?也就是能不能用3~5句話在幾分鐘之內說明未來3~5年長啥樣，如何實現。我們看下總理的政府報告，總理走馬上任的時候，5年任期主要就是考驗5條有沒有實現，你也是一樣，你的戰略目標，戰略定位定好了，你的路徑是否明確，你是否知道自己3年5年長啥樣，在大腦中有構思，如果不清楚3年5年長啥樣，就是戰略不清晰，或者目標不清晰。今年是1個億、2個億、10個億，面年還是這樣，沒有一個目標。為什么國家有一個5年規劃，十三五、十四五等等，企業也要有這樣一個五年規劃，或者3年規劃。戰略路徑清晰后，還要戰略資源配稱。
為什么做咨詢有模板又沒模板，因為同一類企業，不同企業由于資源配稱不一樣，戰略路徑肯定不一樣，所以很多戰略都是好戰略，但是放到你的企業不一定適用，因為你可能才1個億的盤子，實施這樣的戰略可能匹配度不夠，10個億就是10個億的戰略，戰略要跟資源配置，什么是資源?就是你的團隊配置能力、你資金配置能力、你的管理配置能力。如果戰略脫離了資源就會不落地，所以好的戰略有三點和思維，一是戰略目標、戰略定位、戰略路徑和資源配稱。
