1919酒類直供更名獲通過

4月5日，1919酒類直供發(fā)布公告稱：公司董事會第二十五次會議通過《關(guān)于變更公司名稱的議案》，而昨日，微酒記者從1919酒類直供CEO楊陵江的朋友圈了解到，國家工商行政管理總局已正式核準(zhǔn)其更名申請，將原“四川壹玖壹玖酒類供應(yīng)鏈股份有限公司”更改為“壹玖壹玖酒類平臺科技股份有限公司”。

與原名稱相比，去掉了“四川”，“供應(yīng)鏈”也變更為“平臺科技”。通過這一更名，不禁令人聯(lián)想到剛剛過去的2016春糖“大家好，1919才好”發(fā)布會上1919九大平臺的推出，至此，1919的平臺戰(zhàn)略正式浮出水面。

近日剛剛發(fā)布的1919酒類直供2015年報顯示，1919商品銷售收入9.81億元，占據(jù)營收93.83%的份額，可見原有的“四川壹玖壹玖酒類供應(yīng)鏈股份有限公司(以下簡稱原供應(yīng)鏈公司)”主營業(yè)務(wù)為線上線下零售，而更名后的“壹玖壹玖酒類平臺科技股份有限公司(以下簡稱平臺科技公司)”顯然更偏向于平臺化、服務(wù)型公司。而更加顯露1919野心的是，原供應(yīng)鏈公司名稱中顯著的“四川”標(biāo)簽已經(jīng)消失，平臺科技公司不再有四川區(qū)域前綴。

據(jù)1919方透露，去掉“四川”，是為了確立1919的全國性公司定位;而楊陵江本人更是在朋友圈直言表示：成都并非創(chuàng)業(yè)的樂土，1919公司高管有三分之二并非來自四川本地，而是來自全國的高端人才。本次更名的“去四川化”也從一定程度上顯露了1919務(wù)實(shí)、科學(xué)的公司定位和人才觀。

至于去“供應(yīng)鏈”，則是為充分體現(xiàn)1919的商業(yè)模式是平臺化的，它包括電子商務(wù)、零售連鎖管理、供應(yīng)鏈管理、數(shù)據(jù)資源五大運(yùn)營板塊，未來的1919，將從一個以零售為主的自營性公司轉(zhuǎn)型為一個以服務(wù)為核心競爭力和營收來源的平臺化公司。

再來回顧一下1919在4月25日披露的年報數(shù)據(jù)，盡管商品銷售收入依然占據(jù)營收的絕大部分份額，但不難發(fā)現(xiàn)其營收構(gòu)成的多元化，其中，數(shù)據(jù)廣告收入已占到營收的5.66%，門店管理和供應(yīng)鏈?zhǔn)杖胝紦?jù)0.43%。盡管以上收入目前占比并不高，但在投入方面，其正進(jìn)行第四代 O2O 系統(tǒng)的實(shí)施，利用信息系統(tǒng)利器全面增強(qiáng)營銷效率，配合公司發(fā)展戰(zhàn)略。

此外，根據(jù)其財報披露的門店銷售額，發(fā)現(xiàn)1919在2015年開業(yè)的直管店，單店平均第一年年化銷售405.01萬元，較2011年開業(yè)的直營店第一年平均單店銷售額330.09萬元增長了22.7%，可以預(yù)期直管店的未來發(fā)展將更多依賴于1919平臺輸出的科學(xué)管理模式及1919的規(guī)模化品牌效應(yīng)，而非時間的積累。未來新開的直管店潛力也將由此大大優(yōu)越于現(xiàn)有開業(yè)已滿五年的成熟直營店。

隨著1919直管店數(shù)量的野蠻式增長，從客觀需求上來說，大量的直管店倒逼1919轉(zhuǎn)型為平臺服務(wù)公司，而從可行性上來說，大量的直管店也為1919以平臺服務(wù)為主營業(yè)務(wù)提供了巨大的發(fā)展空間，使其成為可能。

1919的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，其實(shí)早有布局，據(jù)楊陵江透露，1919更名早于一年前便開始籌謀。而今年春季糖酒會期間，1919攜旗下九大平臺召開的主題為“大家好，1919才好”的生態(tài)發(fā)布會，也引發(fā)了行業(yè)熱議，這其中的“玖媽媽”便專注于平臺廣告投放等服務(wù)。接下來的五月，1919又將在南京、北京、廣州三地舉辦區(qū)域廠商峰會，將目光放到了以華東、華北、華南為第一期目標(biāo)的全國市場。

資金、供應(yīng)鏈、人力——全國化進(jìn)程中的三大難題

雖然全國化已成為1919的既定方針，但是在走向全國化的過程中，1919也遇到了很多問題，這其中最主要的便是資金、供應(yīng)鏈和人力資源三大點(diǎn)。

在資金問題上，1919創(chuàng)新式的發(fā)明了“直管店”的概念，這是一個介于直營店和加盟店之間的店。簡單說來就是1919逐漸將自己轉(zhuǎn)化成管理公司，給投資者提供人員、供應(yīng)鏈、設(shè)施設(shè)備，通過幫助投資者管理，來賺取管理費(fèi)，而門店盈利則完全歸屬于投資者，由此解決直營店資金跟不上門店擴(kuò)張需求的問題。

在供應(yīng)鏈問題上，1919將采購部全面放開。通過把原有公司下屬的采購一、二、三部變成獨(dú)立的品牌運(yùn)營公司，同時收購一些當(dāng)?shù)氐膬?yōu)質(zhì)供應(yīng)商，由1919直控，并將所有的銷售、采購、品牌推廣全部交由品牌運(yùn)營公司，由其自主面對并服務(wù)于廠商，據(jù)了解，1919還引入品牌運(yùn)營公司的競爭體系，以保證采購鏈條的市場化。也就是將原有供應(yīng)鏈公司進(jìn)行平臺化，將自采模式更改為只提供流量、標(biāo)準(zhǔn)和引導(dǎo)。

最后是人才問題。1919從兩個方面進(jìn)行，基層員工主要通過本地篩選，中高層員工則是外來人才引進(jìn)。除此之外，1919還采取股權(quán)獎勵等激勵政策，充分挖掘員工積極性，保障核心人才的穩(wěn)定性。據(jù)悉，在股份改革期間，楊陵江個人已減持800萬股權(quán)轉(zhuǎn)為員工激勵，每年拿出200萬的股權(quán)按成本價轉(zhuǎn)給員工。對此，楊陵江笑言：1919員工中當(dāng)中，有幾個人是上億的身家，有幾十個是上千萬，有幾百個是上百萬，這才是合理的。

由此可見，1919的本次正式更名，絕不僅僅是簡單的公司名稱變更，更多的是其戰(zhàn)略野心的逐步實(shí)施，而全國化、平臺化的定位，它必將為1919的未來贏得更大的發(fā)展空間，“大家好，1919才好”這句話也不再是一句口號。