說起“左右互搏術”，金庸迷們想必都不會陌生。周伯通閑極無聊自創(chuàng)的一門武學，將一心二用演繹到極致，竟產生意想不到的天地偉力。其實在白酒江湖里，“左右互搏”的現象也是普遍存在的。
如果你留心觀察，就會發(fā)現一個奇怪的現象：絕大多數在白酒江湖中有名有姓的存在，都一邊在推行著大單品戰(zhàn)略，一邊又在進行著多品牌的培育與發(fā)展。這二者不矛盾嗎?該如何看待這種現象?
01、企業(yè)是否需要多品牌?
企業(yè)是否需要多品牌?目前一線酒企已經給出了答案。茅臺除了主品牌“飛天茅臺”，還有相當多系列酒子品牌;五糧液集團除了“五糧液”之外，還有五糧春、五糧醇等子品牌;瀘州老窖集團除了國窖外，還有窖齡、特曲、頭曲、二曲等。可以說，多品牌是白酒企業(yè)的標配。
造成這種現象的原因，主要包括以下幾方面：第一，歷史原因。我國的白酒企業(yè)，大都有較長的發(fā)展歷史，某些企業(yè)在發(fā)展過程中因資本入局等原因，會對品牌名稱進行變更，如水井坊的前身是全興大曲，舍得酒業(yè)的前身是沱牌。
第二，在快消品行業(yè)已有成功借鑒。譬如可口可樂公司，除了可口可樂之外，還有包括但不限于雪碧、芬達、美汁源、雀巢咖啡、酷兒等品牌參與競爭。又如寶潔集團，單在洗護領域就擁有飄柔、海飛絲、潘婷、潤妍、舒膚佳等品牌，分享了該領域的大部分蛋糕。
第三、多品牌符合酒企市場布局需要。在當前白酒行業(yè)整體“量減價升”的大背景下，行業(yè)競爭空前激烈。企業(yè)借助多品牌運營的模式可以分別打造不同調性的品牌，用以滿足不同消費人群的消費需求。
以舍得酒業(yè)為例，其吞之乎、天子呼品牌面向超高端消費群體，舍得品牌面向次高端消費人群，沱牌則面向大眾消費群體。品牌分級為占據不同價格帶提供了可能，也擁有更為獨立的操作空間，顯然更便于錯位發(fā)展。
除此之外，不同產品品牌的打造也便于企業(yè)產能的消耗。
白酒企業(yè)多品牌運營這一現象出現的因素有很多，但歸根究底是因為這樣做更為符合企業(yè)本身的利益。
02、企業(yè)打造品牌偏愛大單品?
之所以說品牌偏愛大單品，是因為大單品具備更穩(wěn)定的市場表現，是品牌穩(wěn)定發(fā)展的核心助推力量。放眼整個白酒行業(yè)，“大單品戰(zhàn)略”幾乎成了家家酒企的口號，當然，成果也顯而易見。
舉例來看，飛天茅臺占據茅臺營收的比例在80%以上，普五占五糧液營收在75%左右，摘要酒占據金沙酒業(yè)營收60%以上……酒業(yè)的眾多案例已經說明，只有大單品打出了成績，企業(yè)與品牌才能借勢騰飛，有量才有說服力;反之，品牌方則容易陷入自相攻伐的矛盾中不能自拔，影響成長速度。
大單品戰(zhàn)略之所以行之有效，是因為其具備以下顯著優(yōu)勢：首先，認知簡單。無論對于消費者還是對渠道經銷商來說，一個品牌所留下的印象往往都聚焦在一款產品上。正如我們提到茅臺腦海中浮現的都是飛天茅臺，而非其它系列酒一樣。白酒品牌的代表性大單品，可以給所有接受它的人們一個簡單清晰的印象，且不隨企業(yè)產品戰(zhàn)略的微調產生偏移。溝通成本低，消費者認知也更簡單簡單，渠道進行教育時也會基于固有形象事半功倍。
其次，資源集中。想要成為大單品，勢必要投入巨量的資源。無論酒體的研發(fā)、外觀的設計還是產品的對外宣傳，團隊建設都耗費巨大。對于酒企來說，孵化大單品所花費的精力與時間難以估量，這樣的精品在市場競爭中往往占據著優(yōu)勢地位，相對更容易獲得成功。
第三，抗風險能力強。作為企業(yè)的核心大單品，在遭遇不良市場環(huán)境時會擁有更強勁的抗風險能力。從近兩年疫情影響下的白酒市場形勢看，那些作為企業(yè)核心大單品的白酒產品銷量影響幅度最小，而形形色色的開發(fā)品大多曇花一現，日漸凋零。海納機構總經理、中國酒業(yè)協會常務理事呂咸遜曾經表示：“那些成就百億目標的白酒品牌，沒有一個是靠著四五款主產品來實現的。對品牌來說，一到兩款主品足矣，三款已經是上限。”
從本質上說，單個品牌的產品印象越純粹、越簡單，就越容易被人們所記住。而打造一個大單品所耗費的資源之巨也不允許品牌方有太多選擇。從這個意義上說，集中力量精益求精研發(fā)出的大單品能夠收獲更大的市場份額，也就不足為奇了。
總的來說，多品牌與大單品，都是在白酒行業(yè)多年發(fā)展中的產物。在當今存量競爭的白酒生態(tài)中，大多廠商都選擇了多品牌的品牌戰(zhàn)略拓寬市場的廣度，同時借助大單品的產品戰(zhàn)略深耕市場，集中資源打造品牌。多品牌與大單品，兩條腿走路當然比單腳跳更穩(wěn)，更容易。(原標題：多品牌與大單品，白酒企業(yè)“左右互搏”?)
