進入“新百億俱樂部”必須具備那些能力？

時間進入到2017年，白酒行業(yè)出現(xiàn)明顯的“復(fù)蘇、回暖”跡象，不少白酒企業(yè)都提出了自己的戰(zhàn)略目標——劍指百億。而此時，雄踞于百億俱樂部的白酒企業(yè)不過“茅五洋”三家而已，可以稱之為“老百億俱樂部”，縱觀提出進軍百億的白酒企業(yè)，真正能夠做到的，恐怕也只有瀘州老窖、汾酒、順鑫、勁酒、劍南春、古井貢、郎酒而已，可以稱之為“新百億俱樂部”。

進入新百億俱樂部就代表進入中國酒的首席陣營，“打江山難，守江山更難”，新百億俱樂部成員的戰(zhàn)略發(fā)展能力決定企業(yè)發(fā)展寬度、高度和廣度，以下的五大戰(zhàn)略能力將成為完成百億跨越的關(guān)鍵要素。

戰(zhàn)略上的“戰(zhàn)略布局能力”

要想成為新百億俱樂部的成員，首先考驗的是企業(yè)的戰(zhàn)略布局能力，只有站在十分優(yōu)勢的戰(zhàn)略位置上，才能建立一個對自己有利的市場競爭優(yōu)勢。沖擊新百億俱樂部的酒企要在戰(zhàn)略上思考清楚：企業(yè)要占據(jù)什么位置?要切割哪塊市場?并且企業(yè)該如何去快速占據(jù)這個市場?

歸根到底，企業(yè)的戰(zhàn)略能力就是尋找確定性的市場機會打殲滅戰(zhàn)的能力。其中包括兩個方面：其一，找到戰(zhàn)略機會的能力;其二，通過聚焦實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力。

尋找戰(zhàn)略機會要綜合考慮消費大勢和競爭格局，從而做正確戰(zhàn)略布局。他山之石可以攻玉，我們回顧茅臺與五糧液的發(fā)展史，2001年時，茅臺的銷量還落后于五糧液，但如今茅臺已經(jīng)在市場上遙遙領(lǐng)先。其中原因有很多，但是有一個關(guān)鍵要素就是茅臺戰(zhàn)略看準了“堅守高端”的機會，而五糧液卻選擇了下探產(chǎn)品的去尋求更低價的機會。

在明確戰(zhàn)略目標之后，新百億酒企需要聚焦資源率先完成占領(lǐng)。市場的先發(fā)者就是搶占了一個優(yōu)勢的身位，但是如果不聚焦，不形成真正的心智占有，也終將被競品超越。

消費者的“需求制造能力”

消費升級所帶來的“消費者主權(quán)化”特征造成酒企營銷的重點更多地向需求端方面傾斜。未來能夠進入新百億的酒企，必然是在需求端極為強勢的企業(yè)。新百億酒企需求端建設(shè)需要注重兩個關(guān)鍵：品牌標簽化和品牌的氣質(zhì)化。

先說品牌的標簽化。品牌優(yōu)勝劣汰的實質(zhì)是消費者心智空間的爭奪，明確的品牌標簽代表著明確的消費理由，最后剩者為王的品牌一定是那些標簽非常清晰的品牌。

所以，當今所有的酒企都要面對一個問題：必須如何在這個時代標簽化生存。一個品牌標簽的稀有度越高，與品牌聯(lián)結(jié)越緊密越會呈現(xiàn)出更強的競爭力

與此同時，品牌的氣質(zhì)化打造，將成為企業(yè)能夠在形象上脫穎而出的關(guān)鍵。我們說，品牌氣質(zhì)決定營銷轉(zhuǎn)化的臨門一腳。能夠成為新百億的品牌一定是能夠引起消費者共鳴的品牌。

產(chǎn)品線的“雙線發(fā)展能力”

2017年白酒行業(yè)價格帶發(fā)展速度與價格帶高低基本呈正相關(guān)，價格帶“生存線+發(fā)展線”格局明顯,高中價位段發(fā)展速度呈現(xiàn)兩極分化局面。茅臺價格突破和消費升級雙重效應(yīng)，迅速提高白酒行業(yè)發(fā)展空間，抓住這一波消費升級浪潮的企業(yè)，才會在未來獲得突破性發(fā)展。

消費者升級之后，現(xiàn)有流行產(chǎn)品的目標對象換成下一層級的消費者替代，而且人群更加龐大!企業(yè)最重要的工作就是如何通過完善的產(chǎn)品組合讓加入的群體成為我們的消費者。

目標新百億酒企需要通過抓住這一波消費升級浪潮，對價格帶“生存線+發(fā)展線”的精準布局，實施超級產(chǎn)品的營銷，構(gòu)成完整的產(chǎn)品鏈、價值鏈，方能實現(xiàn)有效的價位布局迎接消費升級，取得銷量的突破。

渠道上的“極致化占有能力”

新百億俱樂部成員需要渠道有更強的掌控力，才可以保證價位的穩(wěn)固和政策的有效落地。渠道扁平和掌控終端已經(jīng)成為新百億酒企必然的走向與趨勢。強有力的渠道管控是酒企持續(xù)健康發(fā)展的基本保障，而渠道的掌控集中體現(xiàn)在經(jīng)銷商和終端兩個層面上。

新百億俱樂部成員與經(jīng)銷商合理的掌控，是保證品牌具有持久作戰(zhàn)能力的關(guān)鍵要素。中國酒企的競爭完全進入了“排面戰(zhàn)”和“終端分割戰(zhàn)”時代。

這就意味著，消費者直接消費的終端場景面臨被瓜分的局面。因此，打造超級終端，才能促使產(chǎn)品在核心煙酒店保持高動銷，才能實現(xiàn)更大的營收。隨著行業(yè)競爭的不斷加劇，只有對渠道達到真正的掌控，才能更快的實現(xiàn)百億目標，也才能真正成為百億俱樂部成員。

組織上的“阿米巴模式實施能力”

組織的迭代升級可以有效的釋放企業(yè)的活力。近年來，多家酒企不同程度進行專項組織的變陣，展現(xiàn)出了更為強勁的作戰(zhàn)能力。更加細分，聚焦的專項組織形態(tài)，在策略制定，費用投入，執(zhí)行能力上產(chǎn)生了巨大的飛躍。而白酒行業(yè)專業(yè)組織管理模式極致化演繹的代表是“阿米巴模式”，這也是被瀘州老窖、仰韶普遍采用、實踐的模式。

“阿米巴模式”聚焦3大變量，即產(chǎn)品、渠道、組織，聚焦到3化，即標準化、精細化、精益化，“阿米巴模式”對位3級管理，即高層領(lǐng)導(dǎo)、主管、一線，確保了政策的有效落地，建立了企業(yè)與終端之間的高效聯(lián)系，從而建立不斷滿足市場發(fā)展需求的科學(xué)合理化的組織團隊建設(shè)，形成更優(yōu)化的組織保障，形成更加高效的組織勢能，只有這樣的團隊才能帶領(lǐng)企業(yè)不斷攀升，實現(xiàn)企業(yè)的百億愿景。