單純規模增長導致增長“極限”
經過二戰后幾十年的努力，日本打造了精益求精、以質量為生命的“日本制造”。豐田汽車作為“日本制造”最閃亮的一顆明珠，2008年取代通用汽車，成為全球最大的汽車制造商，創造了“豐田不敗”的神話。但是，剛剛進入汽車行業規模第一不到一年，豐田就連續在設計和質量環節暴露出缺陷。2009年9月末至今，日本豐田汽車公司接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車系統存在缺陷的問題，先后宣布在全球范圍內召回多款車型合計850萬輛。如此罕見的大規模、全球性的召回還在繼續。在中國，自正式實施召回制度以來的6年間，日系車合資公司在華召回的車輛已超過240萬輛，占召回總量的八成。如此頻繁且大規模的召回，已經引發了消費者對豐田乃至整個日系車的信任危機。
豐田召回事件本身所引發的思考，卻可以讓我們明白，這不僅僅是質量的問題，而是如何看待增長，以及用何種方式增長的問題。
記得在看日本一橋大學國際企業研究院教授大圓惠美、野中郁次朗、竹內弘高等人寫的《豐田成功的秘密》一書的時候，看到IBM首席執行官對于這本書的評價：“對于想了解有關創新、差異競爭及增長的真正源泉的管理者，這是一本必讀書。”而在我看完整本書的時候，也非常認同這個評價，因為豐田公司之所以能夠成功的秘密之一就是：奉行創始人哲學。怎樣才能夠使豐田在擴張力的驅動下免于因過份膨脹而爆裂，是豐田創始人自始至終關注的核心問題，為此形成了一套哲學來凝聚員工、經銷商和供應商。
豐田創始人哲學是：
•明天要比今天更好；•人人都能成功；•客戶第一、經銷商第二、生產商最次；•現場現物原則(即從源頭處了解，掌握第一手信息)。
上面的每一條富有哲學意義的原則都起到了在公司內部將高管、同事、合作伙伴以及機構成員價值觀相協調一致的作用，這種價值體系歷經多年，讓豐田能夠在高速發展的同時，展示核心的價值。“我相信，‘顧客支持著豐田’這種觀點是我們進步的牢固根基。”豐田章一郎這樣說。傾聽顧客聲音的能力將豐田與其他汽車廠商區分開來，并始終走在前列。
但是，透過豐田章男的言語發現豐田在最近的發展中遺忘了“創始人哲學”，包括豐田章男及其員工在內的所有豐田人的價值理念已經逐漸變為追求企業的利益和規模，這與豐田原本的以顧客價值為導向的價值理念相違背，而原來豐田之所以具備良好的組織績效正是因為豐田全員擁有并踐行了豐田以顧客價值為導向的組織精神，即豐田章男提及的“造物”、“造人”、“造錢”的豐田精神，“造物”是指為顧客提供優質的產品，“造人”是指培養一大批信仰豐田精神的員工，在“造人”和“造物”的基礎之上，豐田才能為自己“造錢”，即追求金錢和規模是滿足顧客價值之后的事情，而不是目的，豐田的使命應當是“造車”，而承擔造車使命的是正是豐田人，所以在豐田的組織精神當中，“造人”處于核心地位，今天正是因為豐田人和豐田精神在契合度上的下降導致豐田在對于顧客的表現上由“精益制造”變為了“質量召回”，而事實上，比召回豐田汽車更重要的是，召回豐田全員本該擁有和踐行的豐田精神――豐田創始人哲學。
企業的增長并不是一個規模和速度的問題，而是如何與顧客走在一起的問題，從市場、資源以及技術，特別是人的創造能力而言，企業不斷的提升自己，獲得增長是顯而易見的。然而世界最大的100家公司，在經歷了不到100年的時間里，能夠還具有這樣強勁的競爭位置不到20家，而其中大約40%的企業甚至已經不復存在，在這些企業還具有相對領先的位置的時候，他們的規模和資源也同樣具有優勢，但是為什么不存在了，淘汰他們的一定是顧客，不是其他的原因。相反，我們也必須承認一個事實：沒有哪一家公司規模大到不能夠再增長，所有的行業都是增長的行業，或者更確切地說，在任何行業都有保持強勁增長的企業。因此，從實踐和理論的意義上，企業增長是一個根本性的課題，問題的關鍵是：為什么有些企業的增長會停滯？
事實上，我不能夠預測企業增長的終結會以什么方式出現，增長的終結也會以很多種方式出現，它可能是一種崩潰的方式發生，也可能以一種漸變的方式出現；也可能因為技術更替，或者市場格局的重新調整；甚至更換領導人，或者戰略調整都會導致增長的終結。但是如果我們需要尋找到最終極的原因，就是顧客選擇了離開這個企業。20世紀80年代，沃爾沃因全球公司(WolverineWorldwide Company)以其無所不在的產品暇步士(HushPuppies)實際上壟斷了休閑鞋市場，可是今天，沃爾沃因全球公司在休閑鞋這一市場已經顯得無足輕重了，因為他們再也發現不了更大的增長機會，他們喪失了對于顧客需求的判斷。而當沃爾沃因全球公司不斷萎縮的時候，耐克公司則通過開發特定的運動鞋創造出了新的細分市場來滿足顧客需求，從這個“成熟的市場”獲得了每年超過19%的收入增長率。
對于今天的企業管理者來說，工作的場所需要從公司的辦公室轉移到顧客的身邊，企業管理需要關注的不是企業內部人員如何工作，而是需要關心顧客需要什么？換句話說，企業管理者需要把自己“工作焦點”落在“顧客”上。強調“關注顧客”不是什么新的觀點，全面質量管理(TQM)及顧客滿意度的概念的核心，便是由此產生，美國的馬爾科姆.鮑爾德雷治國家品質獎(MalcolmBaldrige National Quality Award)更是此概念的延伸。事實上，這一切早在《市場領導者法則》一書中就明確的表述出來，該書的寫作前提是：“無任一公司能同時應付各種人”，并鼓勵企業要“選擇顧客、集中焦點、掌握市場”。從當時到現在雖然環境上有很多差異，但是所有成為市場領先的企業所表現出來的共性是：能夠聚焦于顧客。
沿著豐田召回事件展開思考，還是會把我引到2008年所發生的“三氯氫胺”事件，這一次事件所導致的最慘痛的結果是“結石寶寶”一生的痛苦，而三鹿公司所付出的代價是被顧客遺棄，不復存在。人們可以從各個角度開剖析這個事件，但是無論從哪一個角度去分析，最終的關鍵依然是這個產業鏈條中，缺失了對于顧客價值的尊重，依然是單純的追求規模的增長必然會導致增長停滯。而追求規模增長而喪失了對于顧客價值真正信仰的企業，也一定喪失了增長的源泉。
