那些對自己的管理者具備更高信任度的營銷團隊，往往都是執行效率更高的營銷團隊。因為這些團隊的管理者具有“相信我，不會錯”的魅力，其成員信任、認可其為人和能力，愿意和喜歡按其意愿做。反之，如果一支營銷團隊的成員對其管理者缺乏信任，執行力就會更加的依賴規則與制度，如果規則與制度在存在問題的話，那么這支團隊的執行力就非常堪憂了。BH企業的營銷團隊就存在這樣的問題。
BH企業的營銷總經理簽署了一份“社區推廣雙月行”的活動通知，要求全國各區域市場從一個特定的時段開始社區推廣活動，費用由總部出，各辦事處只需將場地、時間及費用等報備總部即可。但結果很出人意外，活動開展時間都過去將近十天了，全國五個大區就還有兩個大區沒有什么動靜。其中一個就是華中大區。
但華中大區的區域經理王軍并不認為自己沒有執行。其在接到通知后第一時間就安排了場地踩探和費用報備等工作，但時間拖到過了通知上的時間將近一周，他也沒有采取活動執行的實際行動。因為他要等營銷總經理林總的審批，因為他怕擅自行動“不得善終”!事實上，盡管通知上說了費用總部出，林總在通知上也簽字了，但具體到自己區域市場的費用是多少并沒有說;盡管總部說了費用報備即可，但并沒有說就不需要營銷總經理林總的事前審批。事實上，他還清晰的記得自己之前的某次費用，就是因為事前沒經過林總白紙黑字的審批，而鬧騰得需要自己辦事處全額承擔。
如果你是BH企業的林總，你能怪王軍嗎?不能，李政權認為應該深思的是王軍為什么對自己缺乏信任及其自己如何解決這個問題。
一、有正確的期望。
制訂計劃和指標的時候，把執行團隊抬到和自己一樣具備全局視野的高度，以結果論成敗、以成敗論英雄的時候，又把那些做的差的執行者貶到豬狗不如的地步。這在不少企業都是比較常見的現象。
其原因就在于，管理者對自己的執行團隊缺乏正確的期望。對一個營銷中高管而言，應持有的正確期望是：以全局和全國視野規劃任務，以執行團隊的角度看待任務，以管理者的高度適度加碼任務;以執行團隊的位置武裝槍炮、添加糧草共同努力完成任務，以管理者的高度推進、監管槍炮及糧草的合理配置與使用，并在其間加強對影響績效的關鍵過程與節點的監控。也就是說，相信自己的團隊，卻不能期望自己的執行團隊可為巧婦做無米之炊。
二、有同理心。
這里所講的“同理心”，并非指的是如和客戶談判一般，以客戶的語速、語調及肢體語言等進行談判的同理性，而主要講的是設身處地的換位思考。
比如，如果自己是執行團隊的一員，我能完成這個計劃或任務嗎?我會碰到什么樣的問題?我能解決這些問題嗎?在解決問題完成任務的過程中，我會希望總部給我什么樣的支持?我會希望自己的同仁和我保持怎樣的意識和步調?完成了任務會怎樣完不成任務又會怎樣?
三、能維護團隊的利益。
這似乎無需多言，但李政權認為大多數管理者都在這個方面陷入了誤區，以為維護自己團隊的利益，就是為執行團隊確保和爭取費用、獎金等方面的支持。這是不全面的。
作為一支營銷團隊的管理者而言，要想自己的團隊是一支具備高效執行力的鐵軍，需要把“團隊利益”的視野放寬，比如：總有個別人破壞執行團隊的氛圍和規則，總有個別人因為自身執行意識及技能上的問題拖整個團隊的后腿，這個時候的維護團隊利益，就需要不分親疏、賞罰分明。
四、能共同承擔責任。
有功自己領有過推他人的管理者，只知榨取不知分享的管理者都難以享受到營銷團隊的信任，因為他們不能與自己的營銷團隊共同承擔責任。
換句話講，那些具備更多“有難同當，有福同享”特征的團隊的營銷執行力往往更強。因為他們有更多共同的興趣、共同的愿景，及其更多的動力。
五、講究信用。
墨子的“言不信者，行不果”，告訴我們言而有信才會有好的結果，現實中的太多管理者卻在用一個又一個事例告誡我們：常常講誠信，往往不誠信。
營銷團隊的管理者超出企業限值的拍胸脯亂承諾，以及那些把僅僅把承諾當著畫大餅穩軍心的行為，換來的都是不被信任和執行力低下的代價。因此“慎于言，敏于行”同樣對增強信任提升團隊執行力適用。
最后，我想以漢高祖劉邦的一段話來結束本文“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房;鎮國家，撫百姓，積餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何;戰必勝，攻必取，吾不如韓信，此三人皆人杰也，吾能用之是吾之所以取天下也;項羽有一范增而不能用之，是其所以失天下也!”——有支你信任并信任你的營銷團隊，正是擁有一支高效執行力鐵軍的基本前提。
