酒類O2O迷了誰的眼？

近日，因為酒業(yè)幾位壞孩子隔空“對話”，任性行為加上百萬賭資，再次引發(fā)業(yè)界對于O2O的關(guān)注。這件事所體現(xiàn)出的幾位壞孩子對于媒體能量運用之妙，吸引了多少眼球，生成了多少媒體傳播，我們暫且不表，然而此事卻提醒我們，當(dāng)“互聯(lián)網(wǎng)+”成為經(jīng)濟新常態(tài)重要表征的背景下，看清酒類O2O業(yè)態(tài)真相，了解酒類渠道互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)新的方向，很有必要。

掐指一算，酒類O2O作為獨立業(yè)態(tài)進(jìn)入業(yè)界視野出現(xiàn)已經(jīng)歷時近三年，自其誕生起就不斷受到媒體的追逐。究其原因，一方面是電商對于酒類傳統(tǒng)業(yè)態(tài)及互聯(lián)網(wǎng)化思潮對于傳統(tǒng)經(jīng)營思維的沖擊日漸深入，所有關(guān)涉電商和互聯(lián)網(wǎng)化的話題很容易成為焦點;而另一方面，酒類O2O從誕生至今源源不斷的口水官司無疑極大滿足了看客的心理。而在此期間，酒類O2O的成員，有風(fēng)生水起者，有步步為營者，自然也不乏折戟沉沙者，談資豐饒且讓人扼腕。而互聯(lián)網(wǎng)所形成的時代變革的能量，也賦予了從大鱷到草根等諸多從業(yè)者新的創(chuàng)業(yè)夢想。所以，酒類O2O的機構(gòu)數(shù)量從單調(diào)的幾家，發(fā)展為數(shù)十家，且模式更為豐富多樣。但是，熱鬧之后如何看清酒類O2O的業(yè)態(tài)真相，筆者試圖從理念、模式、團(tuán)隊等三大方面淺談個人的建議。

O2O，顧名思義，線下渠道與線上交易相結(jié)合，是兩個方向相互作用、兩種資源整合再配置的過程，源點不同，理念自然不同，理念不同，模式自然有所差異。

例如以互聯(lián)網(wǎng)+渠道的方式，完全從互聯(lián)網(wǎng)的思維出發(fā)，基本以平臺模式為主，其提供平臺及服務(wù)，并吸納商戶入駐，但并不參與具體交易，自然對商戶的銷售業(yè)績不負(fù)有直接責(zé)任。基于平臺模式的特點，其規(guī)模擴張速度較快，但同時又面臨商圈、服務(wù)、監(jiān)管等所有平模式共存的各種挑戰(zhàn)。

而以渠道+互聯(lián)網(wǎng)的方式，則主要是傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢明顯的渠道商在自覺推進(jìn)自我互聯(lián)網(wǎng)化的進(jìn)程，且多以連鎖經(jīng)營為主，既保持了買賣模式的傳統(tǒng)，平臺即銷售機構(gòu)本身，同時又積極植入互聯(lián)網(wǎng)運營的思維和策略。基于買賣模式的特點，其規(guī)模擴張較慢，而且在擴張過程中對其供應(yīng)鏈管理的要求不斷提升，因此也決定了并非所有選擇該模式的機構(gòu)都能夠存活并穩(wěn)健發(fā)展。

介于互聯(lián)網(wǎng)+渠道與渠道+互聯(lián)網(wǎng)二者之間的創(chuàng)新模式，也更是層出不窮，但基因組合大致相似，在此不再一一贅述。

縱觀各種業(yè)態(tài)，在互聯(lián)網(wǎng)+的風(fēng)口上，成長態(tài)勢無不生猛異常。然而筆者認(rèn)為，其業(yè)態(tài)模式恰如龍生九種，各有不同。然而究竟誰離消費者最近，能為消費者提供最便捷、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù);誰的成本更低，效率更高;非要判個孰優(yōu)孰劣，藉此預(yù)判成王敗寇，恐怕為時尚早。

如果非要再附加一個判斷標(biāo)準(zhǔn)，即是團(tuán)隊。筆者此處所謂O2O運營團(tuán)隊的含義主要包括兩個方面，一個是團(tuán)隊的成員構(gòu)成，二是團(tuán)隊在公司架構(gòu)的地位。

O2O的興起，直接得益于移動互聯(lián)時代，或者說O2O是移動互聯(lián)時代誕生的商業(yè)形態(tài)。因此，O2O雖然是線下渠道與線上網(wǎng)絡(luò)的融合，但不等于傳統(tǒng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)營銷技術(shù)的簡單結(jié)合，而是與生俱來地帶有互聯(lián)網(wǎng)的基因，且對于互聯(lián)網(wǎng)思維和創(chuàng)意的營銷能力要求更高。所以，企業(yè)從事O2O的團(tuán)隊，必須具有互聯(lián)網(wǎng)熱衷者和從業(yè)者的基因，而不是簡單地把互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者和傳統(tǒng)銷售人員湊到一起。

另一方面，對于傳統(tǒng)酒商而言，O2O不可避免地沖擊到公司內(nèi)部傳統(tǒng)銷售體系的布局和利益，也必然會在內(nèi)部孵化和成長過程中遭到傳統(tǒng)銷售體系的抵制甚或反擊。因此O2O團(tuán)隊在公司架構(gòu)中必須是一把手工程，并享有足夠適宜其獨立成長的生態(tài)系統(tǒng)。

當(dāng)理念、模式、團(tuán)隊日漸成熟之后，發(fā)展前景和各自優(yōu)勢自然明了，再加上各自財務(wù)報表所體現(xiàn)的規(guī)模、利潤，以及運營效率，成長性極佳的酒類O2O機構(gòu)自然會插上資本的翅膀，在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口上飛得更高、更炫、更穩(wěn)。