戰略原本是軍事概念，《孫子兵法》是我國最早闡述戰略思維的著作。企業戰略學卻是舶來品，邁克兒·波特出版于1985年的《競爭戰略》，標志著這門學科體系基本完備。制定戰略規劃是董事會的重要職責。《企業內部控制基本規范》將內控目標歸納為五個方面，其一就是促進企業實現發展戰略。但翻看滬深上市公司年報，戰略規劃往往寥寥數語，鮮有公司能按規范要求，發布關于董事會審議和股東大會批準情況的公告。
通俗講，戰略規劃可分為宏觀戰略、中觀戰略和微觀戰略三個層次，分別對應專業術語上的總體戰略、業務單位戰略和職能戰略。宏觀戰略是企業最高層次的戰略，主要由董事會主導謀劃;中觀戰略著眼于較高層次的執行，主要由經理層來主導施行;微觀戰略是實施路徑的具體化，由企業各部門來主導實施。
自2012年底開始嚴厲限制三公消費起，白酒行業進入嬗變期;從供不應求到供過于求、賣方市場到買方市場的轉換之快讓人始料未及，各酒企使出渾身解數，在“道”和“術”兩方面都做出了很大努力。正如凱恩斯在《通論》結尾所言：“經濟學家和政治哲學家的思想力量之大常常超出意料。事實上統治世界的只是這些思想罷了。我自認為不受任何學說的影響，但可能充當了某個已故經濟學家的奴隸。狂人執政自以為得到上帝的啟示，其實由來于若干年前某位學者的思想。”這些努力可能是酒企求變自我救贖的自然反應，不是戰略學理論指導實踐的結果;但分析后又會發現，這些都可歸位于戰略理論框架的坐標體系，可能充當了戰略思想實踐的注腳。
整體上看，白酒行業處于收縮狀態。過去兩年行業總產量同比增長分別為7%和3%，收入同比增長分別為11%和4%，較之2012年量價兩位數的增長，增速大幅回落。白酒產量大于實際消耗量，好在酒越陳越香，隨著行業的優勝劣汰和去產能化，以時間換空間，最終剩下的能享受行業復蘇的紅利。面對格局轉換，茅臺宣稱2015年“三個不變”：不增銷量、不新增經銷商、不降出廠價;并采用了收縮戰略中的類型之一：“放棄”戰略。名為“放棄”，其實是放權，即分拆未見起色的系列酒(漢醬、仁酒等)，引入新投資者，獨立運作，騰出精力聚焦于核心品牌“飛天”茅臺和戰略品牌“賴茅”的經營。五糧液同樣擁有五糧醇、尖莊等系列酒品牌，也擬分拆成立三家系列酒專銷公司，扁平化渠道層級，以提高市場應變力。
收縮是為了更好地發展，有酒企采用了發展戰略。近年來，預調酒這種亦酒亦飲料的飲品博取了80后、90后，特別是眾多年輕女性的關注，甚至有人將之比作第二個“王老吉”。目前預調酒市場容量僅約50億，有些白酒企業嗅到了這一商機，摩拳擦掌準備“跨界”切入。比如青稞酒提供樣品供投資者品嘗，瀘州老窖稱早已有了技術儲備，五糧液集團已出產了中式果汁預調酒，古井貢酒成為第一個吃預調酒“螃蟹”的企業，真金白銀投入了3000萬成立預調酒公司。這其實可歸類于發展戰略中的相關多元化戰略類型，以期實現協同效應的最大化。
中觀戰略可分為成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。成本領先戰略就是降低成本以增強產品競爭力。差異化戰略簡言之就是做出特色產品來，如茅臺于年初成立了個性化定制公司，主打高端定制酒這片新藍海市場;就連房地產界的土豪企業星河灣也曾宣布出產高端定制酒，其價格甚至趕超“飛天”茅臺。集中化戰略其實是前兩種戰略的變種，主要適用于中小企業，采用集中化戰略迅速發展壯大的樣本是今世緣酒業，實施中集中化和差異化都有所體現，可歸入集中差異戰略。其集中化體現在聚焦于兩個細分市場：江蘇市場(省內銷售占比約95%)和婚慶喜宴市場;其差異化體現在主打“緣文化”牌，以獨特的“喜酒”形象切入市場，品牌訴求明確，契合細分市場需求。
微觀戰略主要涉及企業內各職能部門，如市場營銷、研發等部門，較多體現在具體的價格策略、渠道策略、庫存策略等方面。比如，五糧液2015年擬啟動直分銷模式，將大經銷商轉變為區域平臺服務商，區域內其他經銷商與平臺服務商發生關系，不再與五糧液有直接的財務關系;這其實是對大經銷商的政策傾斜，通過穩定大經銷商來穩定整個渠道。再如，瀘州老窖在其營銷組合策略中曾將主打產品價格“腰斬”，以期跑量去庫存，但高端消費偏好在乎的是酒的“品格”，不是價格，因此效果并不理想。
戰略不是“玄之又玄”的東西，它遍布于企業經營的方方面面。戰略層次的劃分標準也不是絕對的，宏中微觀戰略乃至于各種策略都是摻雜在一起的，形成有機體，發揮協同綜合效應。明確戰略的不同層級和類型，可以啟發經營思維，幫助制定出適合自己的戰略。正如波特所言“戰略的實質是選擇不做哪些事”，如果無從下手，那就不妨用排除法把最不靠譜的戰略類型排除掉。經歷了這次行業大嬗變，我們期待白酒業能陸續形成經得住時間考驗的發展大戰略。
