營銷和管理：優(yōu)秀的商業(yè)模式本身就是一個(gè)動(dòng)人故事

“模式”是在白板上勾畫公式模型，抽象表現(xiàn)的東西。然而，商業(yè)模式本身卻不深?yuàn)W復(fù)雜。

一個(gè)商業(yè)模式，其實(shí)就講述了一個(gè)企業(yè)如何運(yùn)作的故事。跟所有好故事一樣，一個(gè)好商業(yè)模式也依賴干基本的人物、動(dòng)機(jī)和情節(jié)。對于一家企業(yè)而言，情節(jié)就是如何賺錢;對于一個(gè)社會公共部門而言，情節(jié)就是如何改變世界，或鎖定解決一個(gè)特定的問題。不管哪一種，人物刻畫必須細(xì)致，動(dòng)機(jī)必須合理，情節(jié)必須體現(xiàn)出對價(jià)值的認(rèn)識。

“浮存款”的誕生是最為成功的商業(yè)模式之一，雖然已經(jīng)問世100年了，直到今天仍然被很多人學(xué)習(xí)借鑒。和許多偉大的商業(yè)模式那樣，它源于一個(gè)創(chuàng)始人的受挫經(jīng)歷，今天人們把這叫做“痛點(diǎn)”。而并非一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃委員會細(xì)致分析的結(jié)果。

這種商業(yè)模式的誕生，可以說有幾分運(yùn)氣，經(jīng)歷過試驗(yàn)，也包含一些偉大的創(chuàng)見。這就是美國捷運(yùn)公司和旅行支票意外誕生的故事。美國捷運(yùn)公司的前身是一家快遞公司。1892年，公司經(jīng)理法戈去歐洲度假，費(fèi)盡周折才將自己的支票兌換成現(xiàn)金。法戈說：“他們只收取現(xiàn)金。如果一個(gè)總經(jīng)理都這么大麻煩，普通人就更別提了。”于是，美國捷運(yùn)公司發(fā)明了旅行支票。

這個(gè)商業(yè)模式中，誰是其中的關(guān)鍵性角色?他們?nèi)绾伟缪葑约旱慕巧?

從消費(fèi)者角度看。只需要一點(diǎn)兌取費(fèi)用，出門在外的人就可以不用怕丟怕被偷，且網(wǎng)點(diǎn)廣泛兌取方便。直到信用卡出現(xiàn)，支票幾乎是旅行時(shí)，尤其是到跨境旅行時(shí)帶錢的唯一辦法。

商人也是一個(gè)關(guān)鍵性角色。他們信任美國捷運(yùn)公司的名字，這個(gè)名字就像一個(gè)通用的信用證。而且因?yàn)樯倘似毡榻邮苤�票，人們就更容易加入這個(gè)模式。這是個(gè)正循環(huán)過程。

對美國捷運(yùn)公司來說，他們開發(fā)了一項(xiàng)毫無風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)。因?yàn)橄�費(fèi)者提前存款，而這些支票可以隨時(shí)取用，非常方便。

在整個(gè)情節(jié)中，這里出現(xiàn)了連法戈本人也沒有預(yù)想到的潛在經(jīng)濟(jì)邏輯，讓這個(gè)看起來很簡單的業(yè)務(wù)成了賺錢機(jī)器。

對現(xiàn)在的人來說，這是常識了：在銷售和收回成本之前，公司必須預(yù)支制造產(chǎn)品的所有成本(主要包括勞動(dòng)力和原料成本)。他們必須爭取融資，爭取貸款。產(chǎn)品出街上市后，他們總是祈望賣個(gè)好價(jià)錢，好還款和獲利。

美國捷運(yùn)公司的旅行支票，改變了首先需要承擔(dān)債務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)的一般商業(yè)規(guī)律。因?yàn)槿藗兂３Ｔ谑褂弥�票之前，早早就預(yù)付現(xiàn)金，也就是“浮存款”。美國捷運(yùn)公司等于從客戶那里獲得了無息貸款，也就是這筆“浮存款”。而且，一些存款還成為長時(shí)期的沉淀資金。這樣，美國捷運(yùn)公司就以“浮存款”的形式暫時(shí)擁有了這些資金，而且雪球越滾越大。

法戈一次偶然的歐洲之行，發(fā)現(xiàn)了 “浮存款”這種新的金融手段。一個(gè)絕妙的商業(yè)模式。一開始他也并不知道后面會發(fā)生什么。慢慢地，這個(gè)故事變得清晰動(dòng)人：故事主角是誰，為什么那么做，潛在的經(jīng)濟(jì)邏輯如何推動(dòng)情節(jié)發(fā)展，讓整個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

很多人將這個(gè)原理推廣運(yùn)用到不同的商業(yè)領(lǐng)域。在中國，各種連鎖店的充值卡、美發(fā)卡、月餅券等形式，也是在利用“浮存款”。淘寶天貓這個(gè)第三方平臺上的現(xiàn)金流也和這個(gè)故事有異曲同工之妙。

案例：

1993年，22歲的王衛(wèi)在廣東順德創(chuàng)立順豐速運(yùn)。

2013年，順豐的銷售額已經(jīng)達(dá)到280億人民幣。

目前，順豐的經(jīng)營規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋和市場份額遙遙領(lǐng)先中國所有民營快遞。包括1200余條各類陸運(yùn)干線和6000多輛自營車輛，擁有20架左右專機(jī)，日執(zhí)行30個(gè)航段，全網(wǎng)設(shè)有45個(gè)航空組，簽約多家航空公司400余條航線，每日800個(gè)以上的常用航班。僅次于中國郵政集團(tuán)公司(EMS)。

2010年，王衛(wèi)花3億5千元港幣購別墅，引起狗仔隊(duì)注意，臥底順豐挖掘順豐的創(chuàng)立歷史。狗仔隊(duì)以《水貨佬做到買屋仔，買757飛機(jī)》為題發(fā)表文章。拋開文字噱頭，從商業(yè)模式出發(fā)，“水貨佬”就是順豐的創(chuàng)立原點(diǎn)。

九十年代初，香港與珠三角信件往來頻繁，因?yàn)榉謱俨煌�的關(guān)稅區(qū)，往往郵寄要花上兩三天。工廠里缺急件，需要去報(bào)關(guān)，往來的時(shí)間等不起。一開始，王衛(wèi)受人之托，在廣東和香港之間帶貨。慢慢地，東西越來越多，王衛(wèi)意識到這是一個(gè)商機(jī)。于1993年注冊順豐速運(yùn)時(shí)，他是公司6名創(chuàng)始人兼快遞員之一。快遞業(yè)務(wù)并非順豐創(chuàng)造，但是它通過建立直營模式、提供品牌式承諾提升了中國整個(gè)快遞行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。王衛(wèi)在順豐的發(fā)展過程中充分釋放了自己的膽量、攻擊性和控制力。

2003年SARS爆發(fā)，順豐抓住這次公共衛(wèi)生領(lǐng)域的危機(jī)，使其成為快遞行業(yè)最大的商機(jī)。

2012年，順豐成立順豐優(yōu)選，開始切入生鮮網(wǎng)購。

2013年，順豐20年來首次接受65億元融資。

2014年，順豐開始在全國布局順豐嘿客終端店。王衛(wèi)的名字開始和馬云、劉強(qiáng)東出現(xiàn)在一起。

從顧客的角度看，順豐提供了有保障的托運(yùn)，不用擔(dān)心貨物的損毀、丟失和被調(diào)換。從商家的角度看，順豐提供了有保障的送件，顧客收件時(shí)可以面檢，不用擔(dān)心中間產(chǎn)生糾紛。

順豐提供的不止是托運(yùn)，是雙邊保障。這在中國尤其重要。和美國捷運(yùn)公司的支票一樣，順豐成為一個(gè)通用的信用證，所以順豐敢于涉足到商品流通中。

優(yōu)秀的商業(yè)模式本身就成為動(dòng)人故事。從物流托運(yùn)到商品流通，前路未知，但順豐的故事正在徐徐展開。后面的故事不會在22歲時(shí)的王衛(wèi)所能預(yù)計(jì)之內(nèi)。